Historia de Netflix (plataforma líder en entretenimiento digital)

Luego es comprada por Rational Software. Lo que deja a Hastings y a Randolph sin empleo, pero con mucho tiempo en sus manos para analizar ideas de negocios.

Es precisamente durante este período cuando comenzó a tomar forma la idea que terminaría convirtiéndose en Netflix. Hastings y Randolph comenzaron a analizar diferentes posibilidades de negocio vinculadas al comercio electrónico. Randolph ha explicado posteriormente que, en aquellos primeros momentos, probar ideas rápidamente era una parte fundamental de su manera de trabajar.

El origen de la idea: la penalización de Blockbuster

Un día le pasa una anécdota a Reed Hastings quién alquila Apolo 13 en la conocida cadena de videoclubs Blockbuster y al devolverla con unos días de retraso, tuvo que pagar 40$ de penalización.

Algo que le molestó, pero de igual forma se preguntó cómo los aficionados al cine podrían disfrutar de películas alquiladas en su tiempo libre, surge así la idea clave de un servicio de renta de películas por correo.

La famosa historia de la penalización de Apollo 13 se convirtió posteriormente en una de las explicaciones más conocidas sobre el nacimiento de Netflix. Sin embargo, el propio Marc Randolph ha contado que la idea no surgió simplemente de una multa de Blockbuster. Hastings y Randolph estaban buscando un producto que pudiera venderse por Internet y empezaron a explorar distintas posibilidades. La anécdota del alquiler ayudó a identificar un problema concreto del modelo tradicional: el cliente tenía que desplazarse hasta una tienda, encontrar una película, llevársela a casa y devolverla dentro de un plazo determinado para evitar cargos adicionales.

El problema, por tanto, no era únicamente cómo alquilar una película, sino cómo hacer que todo el proceso fuera más cómodo. Y allí apareció una posibilidad que encajaba perfectamente con el nuevo comercio electrónico: utilizar Internet para seleccionar la película y el servicio postal para entregarla directamente en el domicilio del cliente.

Los problemas del modelo tradicional de alquiler:

• Desplazamiento físico a la tienda.
• Plazos de devolución estrictos.
• Cargos por retraso (como los US$40 que pagó Hastings).
• Inventario limitado a lo disponible en cada local.
• Horarios de apertura y cierre de las tiendas.

Hicieron la prueba enviándose unos DVDs a ellos mismos y en menos de 4 horas recibieron el paquete.

La prueba tenía una finalidad mucho más importante de lo que podría parecer. No estaban intentando demostrar que podían crear Netflix; estaban comprobando si el DVD podía sobrevivir al proceso de envío. Randolph ha explicado que inicialmente incluso enviaron un disco dentro de un sobre para comprobar qué ocurriría durante el transporte. El experimento sirvió para validar que el formato físico podía ser utilizado como medio de distribución por correo.

Esto era especialmente importante porque el DVD representaba una nueva oportunidad tecnológica. A diferencia del VHS, ofrecía una mayor capacidad de almacenamiento, mejor calidad de imagen y sonido y unas dimensiones mucho más apropiadas para el envío postal.

Ventajas del DVD frente al VHS para el alquiler por correo:

• Tamaño más pequeño y ligero.
• Mayor resistencia al transporte.
• Mejor calidad de imagen y sonido.
• Mayor capacidad de almacenamiento.
• Sin necesidad de rebobinado.

Los primeros pasos de Netflix

Deciden entonces ofrecer suscripciones que permitían alquileres inmediatos y aun así los clientes no estaban conformes porque pasaba mucho tiempo entre el momento de elegir una película online y el tiempo en poder disfrutarla.

Aquí Netflix comenzó a descubrir que el verdadero producto no era simplemente la película, sino la experiencia completa de conseguirla. El cliente podía seleccionar el contenido desde su computadora, pero todavía tenía que esperar a que el DVD llegara por correo. Eso significaba que Netflix debía reducir las fricciones del proceso: facilitar la selección, disponer de suficientes títulos, organizar los envíos y hacer que devolver una película fuera sencillo. La compañía comenzó así a experimentar con diferentes modelos de negocio hasta encontrar una fórmula que pudiera diferenciarla de las videotiendas tradicionales.

Deciden fundar Netflix en 1997 y comenzando con apenas unos 100,000 títulos. Eliminando los envíos del correo y ofreciendo los contenidos vía digital. Con la premisa de no existir cargos por pagos atrasados y que podrías rentar desde tu casa.

Aquí hay una precisión importante: Netflix fue fundada en 1997, pero no comenzó ofreciendo 100.000 títulos ni empezó directamente como servicio digital. Su primera etapa fue precisamente el alquiler de DVD por correo. Netflix abrió públicamente su tienda online de alquiler de DVD el 14 de abril de 1998. En ese momento ofrecía una amplia selección de DVD y el servicio se apoyaba en el envío postal.

De hecho, Marc Randolph recuerda que en los primeros meses había menos de mil títulos disponibles y que el volumen inicial era pequeño: alrededor de 20 a 30 envíos diarios.

Esto resulta especialmente interesante porque demuestra que Netflix no nació como la plataforma de streaming que conocemos hoy. Nació como una empresa de distribución física que utilizaba Internet para facilitar la selección y el alquiler. La verdadera revolución todavía estaba por llegar.

La evolución de Netflix:

• 1997: Fundación de Netflix.
• 14 de abril de 1998: Apertura de la tienda online de alquiler de DVD.
• 1999: Introducción del modelo de suscripción.
• 2007: Lanzamiento del streaming.
• 2013: Producción de contenido original.

El modelo de suscripción: la clave del éxito

Al tener en cuenta sus grandes competidores en el mismo gremio de entretenimiento, Reed decide implementar su fórmula de monetización, que permitiría a los internautas acceder a un catálogo de contenidos amplios mediante una cuota de suscripción económica (7,99 dólares al mes).

La suscripción fue uno de los cambios más importantes en la evolución del modelo de Netflix. Inicialmente la compañía experimentó con diferentes formas de alquiler, pero en 1999 introdujo un programa de suscripción que eliminaba las fechas límite y los cargos por retraso.

El programa Marquee, anunciado oficialmente por Netflix en diciembre de 1999, permitía cuatro alquileres mensuales por una tarifa fija de 15,95 dólares, sin fechas de devolución ni cargos por retraso. Posteriormente Netflix evolucionaría hacia un modelo de alquileres ilimitados mediante una cuota mensual.

Marc Randolph explica que durante 1999 probaron precisamente el modelo que terminaría caracterizando al servicio: alquileres ilimitados mediante una cuota mensual y una cola de películas que el cliente podía organizar. Las pruebas mostraron una respuesta positiva de los usuarios y llevaron a la compañía a abandonar progresivamente el modelo de alquiler individual.

Características del modelo de suscripción:

• Cuota mensual fija.
• Alquileres ilimitados.
• Sin fechas de devolución.
• Sin cargos por retraso.
• Cola de películas organizable por el usuario.

Este cambio era mucho más profundo que una simple modificación del precio. Netflix estaba sustituyendo la lógica tradicional de “pago por cada película” por la de “pago por tener acceso al servicio”. El cliente ya no necesitaba preocuparse constantemente por cuánto costaba cada alquiler o por la fecha exacta de devolución. Netflix, por su parte, obtenía ingresos recurrentes mediante las suscripciones. Ese modelo de ingresos recurrentes sería posteriormente fundamental para el paso al streaming.

Tiempo después su socio Marc Randolph deja su compañía y Hastings se convirtió en el CEO.

Randolph fue una figura fundamental durante la creación y los primeros años de Netflix, pero posteriormente dejó la compañía y Hastings pasó a ocupar el liderazgo de la empresa. La salida de Randolph no significó el final de la idea original, sino el comienzo de una nueva etapa bajo el liderazgo de Hastings.

El salto al streaming y la transformación digital

Y en 2007 decide introducir el vídeo en streaming, manteniendo el sistema de suscripción mensual, lo que supuso un punto de inflexión en el mercado del vídeo online.

Aquí se produce una de las transformaciones más importantes de toda la historia de Netflix.

En enero de 2007, Netflix anunció que comenzaría a ofrecer a sus suscriptores la posibilidad de ver películas y programas instantáneamente desde sus computadoras, sin pagar un costo adicional por esta nueva función.

La compañía entendía que el DVD por correo había sido una solución para una época en la que las conexiones de Internet todavía no permitían ofrecer vídeo de manera suficientemente eficiente. Marc Randolph lo explica retrospectivamente: en 1997 ya pensaban que la distribución digital sería el futuro, pero la infraestructura tecnológica necesaria para el streaming todavía no estaba preparada. Por eso los DVD funcionaron como un puente hacia ese futuro.

La transición hacia el streaming:

• Antes: seleccionar → esperar el correo → recibir DVD → introducirlo → ver película → devolver DVD.
• Después: seleccionar → reproducir.

Esa reducción de pasos cambió radicalmente la experiencia del consumidor. Netflix estaba realizando entonces una transición extraordinaria: tienda física → Internet para seleccionar → DVD por correo → suscripción → streaming.

El cambio no consistía simplemente en sustituir un DVD por un vídeo online. Netflix estaba eliminando progresivamente los elementos físicos que separaban al usuario del contenido.

Netflix lo reconocería posteriormente como una de sus grandes reinvenciones: comenzó como una compañía de DVD por correo y en 2007 pasó al streaming conforme aumentaban las velocidades de banda ancha.

El encuentro con Blockbuster: la oferta que cambió la historia

Ya con todo avanzando de una manera acertada en el mercado, deciden mandar Barry McCarthy, entonces CFO de Netflix, a la sede central de Blockbuster en Dallas para negociar la venta por 50 millones de dólares con el CEO de la cadena, John Antioco.

Este episodio ocurrió antes de que Netflix se convirtiera en el gigante del streaming, concretamente en 2000, cuando la compañía todavía era una empresa joven de alquiler de DVD por correo y atravesaba dificultades financieras.

Hastings y Randolph viajaron a Dallas junto con Barry McCarthy para presentar una propuesta a Blockbuster. La idea era unir las fortalezas de ambas compañías: Netflix podía encargarse de la parte online mientras Blockbuster mantenía su enorme infraestructura de tiendas físicas.

En palabras sencillas, Netflix estaba proponiendo algo que, visto desde la perspectiva actual, parece extraordinariamente adelantado: Blockbuster tenía los locales y los clientes; Netflix tenía la tecnología y el modelo online.

En donde Reed les propone que ellos manejarían su marca online, y ellos a su vez harían lo mismo con Netflix en sus locales.

La propuesta buscaba combinar ambos mundos. Netflix podía desarrollar y dirigir la operación online de Blockbuster, mientras la enorme red de tiendas de Blockbuster podía proporcionar presencia física y acceso a una base de clientes que Netflix todavía no tenía.

Pero existe una precisión importante sobre este episodio. Netflix no estaba comprando Blockbuster. Eran Hastings y Randolph quienes ofrecían vender Netflix a Blockbuster por 50 millones de dólares. El propio John Antioco ha confirmado que hubo una reunión y que Netflix hizo una oferta de ese monto, aunque posteriormente cuestionó algunas de las versiones populares sobre lo ocurrido y afirmó que no hubo negociaciones serias de adquisición.

La versión narrada por Hastings y Randolph sostiene que Netflix ofreció venderse por 50 millones de dólares y que Blockbuster rechazó la propuesta. Esa versión también está documentada en el material publicado sobre la historia de Netflix.

El choque de dos modelos:

• Blockbuster: Tiendas físicas, inventario limitado, alquiler presencial, cargos por retraso, modelo transaccional.
• Netflix: Internet, catálogo amplio, distribución a domicilio, suscripción sin cargos, modelo de ingresos recurrentes.

Oferta que fue rechazada y que más adelante sería la desaparición de esa gran industria Blockbuster.

El rechazo se convertiría posteriormente en uno de los episodios más simbólicos de la transformación de la industria del entretenimiento. En aquel momento, sin embargo, no era evidente que Netflix fuera a convertirse en una empresa dominante. Blockbuster tenía una presencia física extraordinariamente superior y Netflix todavía era una compañía pequeña que luchaba por consolidar su modelo.

La importancia histórica del episodio está precisamente en esa diferencia. Blockbuster representaba el modelo tradicional: tiendas físicas + inventario + alquiler presencial + cargos por retraso. Netflix estaba construyendo otro: Internet + catálogo amplio + distribución a domicilio + suscripción + eliminación de cargos por retraso. Y posteriormente añadiría: streaming + reproducción inmediata + recomendaciones personalizadas + producción propia.

De hecho, Netflix comenzó a desarrollar herramientas tecnológicas para ayudar al usuario a encontrar contenido dentro de un catálogo cada vez mayor. En 2000, por ejemplo, la compañía presentó Cinematch, un sistema de recomendaciones que utilizaba el historial y las valoraciones de cada usuario para sugerir películas. En aquel momento Netflix ya manejaba más de 5.200 títulos en su catálogo.

Esto es importante porque muestra que Netflix no estaba construyendo solamente una videotienda por Internet. Poco a poco estaba construyendo una plataforma capaz de conocer los gustos del usuario y utilizar la tecnología para ayudarlo a decidir qué ver. Ese concepto terminaría siendo esencial en la era del streaming.

Los hitos clave en la historia de Netflix:

• 1991: Hastings funda Pure Software.
• 1997: Fundación de Netflix.
• 14 de abril de 1998: Apertura de la tienda online de alquiler de DVD.
• 1999: Introducción del modelo de suscripción (Marquee).
• 2000: Netflix ofrece venderse a Blockbuster por US$50 millones (rechazado).
• 2000: Lanzamiento de Cinematch (sistema de recomendaciones).
• 2007: Lanzamiento del streaming.
• 2013: Producción de contenido original (House of Cards).
• 2016: Expansión global a casi todo el mundo.

La logística como innovación

La historia posterior demostraría que el rechazo de Blockbuster no detuvo a Netflix. La empresa continuó desarrollando su modelo de suscripción, mejorando la logística de los DVD y preparando el salto hacia Internet.

Marc Randolph recuerda que durante los primeros años la compañía tuvo que resolver enormes problemas logísticos. En 1998, por ejemplo, el primer almacén era prácticamente una caja fuerte antigua dentro de la primera oficina de Netflix, mientras que el crecimiento posterior obligó a la empresa a manejar cientos de miles de DVD mensualmente.

La logística, por tanto, también fue parte de la innovación de Netflix. El éxito no dependía únicamente de una página web atractiva. Había que conseguir los discos, almacenarlos, clasificarlos, enviarlos y recibirlos nuevamente con suficiente eficiencia para que el modelo de suscripción fuera económicamente viable.

Y aquí se encuentra una de las grandes claves de la historia de Netflix: la compañía no intentó saltar directamente hacia el futuro. Construyó el futuro utilizando primero una tecnología que ya estaba disponible.

• El DVD fue el puente.
• Internet fue el canal de descubrimiento.
• La suscripción fue el modelo económico.
• La logística hizo posible la distribución.
• El streaming terminó eliminando la necesidad del soporte físico.

Netflix posteriormente seguiría reinventándose. En 2013 comenzó una nueva etapa con la producción de contenido original, y en 2016 pasó de operar en 60 países a ofrecer el servicio prácticamente en todo el mundo.

Por eso, la historia de Netflix no puede entenderse únicamente como la historia de una plataforma de streaming. Es la historia de una compañía que fue modificando su modelo de negocio a medida que la tecnología permitía eliminar una barrera más entre el consumidor y el contenido.

Primero eliminó la necesidad de desplazarse a una videotienda. Después eliminó las fechas de devolución y los cargos por retraso. Más tarde eliminó la espera del correo. Y finalmente comenzó a producir el contenido que distribuía.

Aquella evolución convertiría a Netflix en uno de los ejemplos más importantes de transformación digital de la industria del entretenimiento. La empresa no inventó originalmente las películas, ni el alquiler de vídeos, ni Internet, ni siquiera el streaming. Su gran innovación estuvo en combinar tecnologías existentes con un modelo de negocio diferente y modificarlo continuamente cuando las condiciones del mercado cambiaron.

Y ese sería precisamente el principio que llevaría a Netflix desde aquellos primeros DVD enviados por correo hasta convertirse en una plataforma global de entretenimiento.

La estrategia de Netflix no consistió en abandonar inmediatamente el contenido de terceros. Durante años combinó producciones propias con películas y series licenciadas de otros estudios. Esa combinación permitía disponer de un catálogo suficientemente amplio mientras Netflix desarrollaba una biblioteca propia que pudiera controlar durante más tiempo.

Sin embargo, a medida que los grandes estudios comenzaron a crear sus propias plataformas de streaming, una parte del contenido que Netflix tradicionalmente licenciaba empezó a desaparecer de su catálogo. Esto obligó a la compañía a cambiar de estrategia.

Netflix comenzó a invertir cada vez más en propiedad intelectual propia. La diferencia era fundamental: si una serie pertenecía a Netflix, la empresa podía decidir dónde distribuirla, cómo promocionarla, en qué mercados lanzarla y cómo convertirla posteriormente en una franquicia. En otras palabras, Netflix pasó progresivamente de ser distribuidor de contenido a convertirse también en productor y propietario de contenido.

El salto a las producciones originales

En los últimos años apostando con producciones propias como: House of Cards, serie protagonizada por el actor ganador de dos premios Oscar, Kevin Spacey, y dirigida por David Fincher. Obteniendo buenas críticas y 9 nominaciones a los premios Emmy.

House of Cards representó un momento fundamental porque demostró que una compañía tecnológica de distribución podía asumir un papel que tradicionalmente pertenecía a los grandes estudios y cadenas de televisión. Netflix ya no necesitaba limitarse a comprar los derechos de una producción terminada. Podía financiar proyectos, trabajar con productores y directores reconocidos y utilizar su plataforma global para distribuirlos directamente a sus suscriptores.

Posteriormente llegarían producciones como Orange Is the New Black, Stranger Things, The Crown, La Casa de Papel, Dark, Narcos, The Witcher, Bridgerton, Squid Game y muchas otras.

El impacto de las producciones originales:

• Netflix comenzó a construir una biblioteca global de producciones propias.
• Una producción realizada en Corea podía convertirse en un fenómeno mundial.
• Una serie española podía encontrar audiencia en América Latina, Estados Unidos o Europa.
• Una producción mexicana podía convertirse en contenido para espectadores de decenas de países.

La importancia de esta estrategia fue enorme porque Netflix comenzó a construir algo que los servicios tradicionales de televisión no habían conseguido de la misma manera: una biblioteca global de producciones originales capaces de viajar simultáneamente entre diferentes mercados.

Netflix terminó entendiendo que su ventaja no consistía únicamente en producir contenido estadounidense para el mundo, sino también en producir contenido local que pudiera convertirse en contenido global.

En 2015 Netflix estrenó Club de Cuervos, su primera serie original producida fuera de Estados Unidos. Diez años después, la compañía afirma que produce series y películas en más de 4.500 ciudades y localidades de más de 50 países.

Esto explica una de las estrategias más importantes de Netflix durante su expansión internacional: pensar globalmente, pero producir localmente. No se trataba simplemente de traducir las producciones estadounidenses. Netflix empezó a invertir en creadores, actores, productores y estudios de cada región. De esta forma consiguió construir un catálogo mucho más diverso y, al mismo tiempo, reducir su dependencia de un único mercado.

De plataforma de suscripción a ecosistema de entretenimiento

En palabras de Reed, su gran preocupación es Amazon, a quién ve como un competidor aterrador en un futuro, y a lo que él mismo se pregunta cómo es posible que Amazon esté presente en tantas áreas de negocio y lo esté haciendo tan bien.

La preocupación de Hastings resulta especialmente interesante porque terminó convirtiéndose en una especie de desafío estratégico para Netflix. Amazon podía combinar comercio electrónico, servicios tecnológicos, publicidad, dispositivos, música, videojuegos y entretenimiento. Netflix, en cambio, estaba mucho más concentrada en el entretenimiento.

La respuesta de Netflix no fue convertirse en una empresa como Amazon, sino ampliar progresivamente las áreas relacionadas con el entretenimiento.

Y ese proceso puede observarse claramente durante los últimos años. Netflix comenzó a incorporar:

• Películas y series licenciadas → producciones originales → documentales → animación → stand-up → videojuegos → publicidad → eventos en directo → deportes → experiencias físicas y productos de consumo.

La compañía llegó incluso a describirse en 2025 de una manera muy diferente a la Netflix de sus primeros años: ya no era únicamente televisión y películas, sino también documentales, comedia, animación, juegos y eventos en directo.

La llegada de la publicidad: un nuevo modelo de monetización

Uno de los cambios más importantes fue la incorporación de un plan con publicidad.

Durante muchos años Netflix defendió una filosofía basada fundamentalmente en las suscripciones y sin anuncios. Sin embargo, el crecimiento de la competencia y la necesidad de abrir nuevas vías de monetización llevaron a la empresa a cambiar de estrategia.

En noviembre de 2022 Netflix comenzó a desplegar su plan con publicidad. Esto representó un cambio conceptual importante:

• Antes: usuario → paga suscripción → Netflix obtiene ingresos.
• Ahora: usuario → puede pagar una suscripción más económica → Netflix obtiene ingresos del usuario + publicidad.

La publicidad también permitió que Netflix pudiera ofrecer a los anunciantes algo que tradicionalmente pertenecía a la televisión: audiencias masivas y contenido premium, pero utilizando tecnología digital para segmentación, medición y compra de publicidad.

Crecimiento de la publicidad en Netflix:

• 2024: Las ventas anticipadas de publicidad aumentaron más de 150 % respecto de 2023.
• 2025: Ingresos por publicidad aumentaron más de 2,5 veces, superando los 1.500 millones de dólares.
• 2025: Netflix superó los 325 millones de membresías pagadas y alcanzó aproximadamente 45.200 millones de dólares de ingresos.

La estrategia avanzó rápidamente. En 2024 Netflix informó que sus ventas anticipadas de publicidad para 2024 habían aumentado más de 150 % respecto de 2023. En 2025 la compañía continuó desarrollando su infraestructura publicitaria, incorporando nuevas herramientas de segmentación, medición y compra programática. También añadió a Yahoo DSP como socio programático, junto con otros socios como The Trade Desk, Google Display & Video 360 y Microsoft.

Y el crecimiento fue significativo: Netflix informó que en 2025 sus ingresos por publicidad aumentaron más de 2,5 veces, superando los 1.500 millones de dólares. Ese mismo año la compañía superó los 325 millones de membresías pagadas y alcanzó aproximadamente 45.200 millones de dólares de ingresos.

Esto demuestra que la publicidad ya no es un experimento secundario: se convirtió en una nueva pieza del modelo económico de Netflix.

Netflix entra en el mundo de los videojuegos

Pero Netflix no se detuvo en el vídeo. La compañía comenzó a incorporar videojuegos a sus membresías, inicialmente mediante juegos para dispositivos móviles.

La estrategia tenía una lógica clara: Netflix ya poseía personajes, historias y franquicias con millones de seguidores. Convertir esas propiedades intelectuales en videojuegos permitía prolongar la relación del usuario con ellas más allá de la pantalla.

Así aparecieron juegos relacionados con producciones como Stranger Things, Squid Game, Love Is Blind, Virgin River y otras franquicias.

En 2025 Netflix anunció que continuaría ampliando esta estrategia y que los videojuegos móviles WWE 2K llegarían exclusivamente a sus miembros. También informó que Squid Game: Unleashed avanzaba para convertirse en uno de sus juegos más descargados.

Esto significa que Netflix empezó a intentar convertir una producción en algo más grande: serie → videojuego → merchandising → experiencias → eventos → comunidad de fans. Es decir, la propiedad intelectual se convierte en un activo que puede generar diferentes líneas de negocio.

Netflix abandona parcialmente la televisión tradicional y entra en el directo

Otra transformación enorme ocurrió con los eventos en directo. Netflix comenzó a utilizar el streaming no solamente para contenidos grabados que el usuario puede reproducir cuando quiera, sino también para acontecimientos que suceden en tiempo real.

Uno de los ejemplos más importantes fue el boxeo entre Jake Paul y Mike Tyson, transmitido mundialmente por Netflix en noviembre de 2024.

Posteriormente Netflix amplió su apuesta por eventos deportivos y de entretenimiento en directo. En 2025 comenzó a emitir WWE Raw, además de incorporar eventos deportivos y otros programas en vivo. Netflix también obtuvo los partidos de la NFL del día de Navidad para 2025 y 2026.

La ventaja de los eventos en directo:

• Generan urgencia en la audiencia.
• Aumentan la audiencia simultánea.
• Crean oportunidades comerciales para los anunciantes.
• Permiten vender todo el inventario publicitario disponible.

La estrategia es importante por una razón: los eventos en directo tienen una característica que muchas series no poseen: generan urgencia. Una persona puede esperar semanas para ver una serie. Pero un combate, un partido o un evento en directo ocurre en un momento determinado. Esto puede aumentar la audiencia simultánea y, al mismo tiempo, crear oportunidades comerciales para los anunciantes.

Netflix ya está aprovechando precisamente esa combinación. Durante los partidos navideños de la NFL, por ejemplo, la compañía vendió todo el inventario publicitario disponible y estableció alianzas con marcas como FanDuel y Verizon.

WWE: una alianza estratégica que va más allá de transmitir un programa

La llegada de WWE Raw es particularmente interesante porque Netflix no se limitó a adquirir contenido. La compañía convirtió la alianza en una plataforma comercial.

En el primer año de WWE en Netflix, la empresa informó que más de 20 marcas globales habían realizado asociaciones creativas relacionadas con Raw, incluyendo Snickers, Google, TurboTax, Xfinity, DoorDash, EA, Mattel y Cash App. Además, Netflix lanzó una edición móvil de WWE 2K25 exclusiva para sus miembros.

Aquí se puede observar claramente el nuevo modelo: contenido + audiencia + publicidad + videojuegos + marcas + merchandising. La producción deja de ser simplemente algo que el usuario mira. Se convierte en un ecosistema comercial alrededor de una propiedad intelectual.

Netflix y las grandes marcas

La diversificación también alcanzó las alianzas comerciales con grandes compañías. Netflix comenzó a utilizar sus producciones y eventos como plataformas para campañas publicitarias y colaboraciones de marca.

Un ejemplo reciente es la alianza global con AB InBev, que contempla campañas de marketing asociadas a títulos de Netflix, integraciones de productos, promociones digitales, ediciones especiales y colaboraciones alrededor de eventos en directo.

Esto muestra una evolución importante. Netflix ya no obtiene valor únicamente cuando un usuario paga su suscripción. También puede obtener valor cuando:

• Una marca quiere asociarse con una serie.
• Un anunciante quiere aparecer durante un evento.
• Una empresa quiere realizar una campaña basada en una franquicia.
• Un videojuego utiliza personajes de Netflix.
• Un producto físico aprovecha la popularidad de una producción.

La propiedad intelectual se convierte así en un activo comercial mucho más amplio.

Netflix House: la plataforma sale de la pantalla

Una de las apuestas más interesantes es que Netflix también comenzó a llevar sus franquicias al mundo físico. La compañía empezó a desarrollar Netflix House, espacios de entretenimiento que permiten a los fans interactuar físicamente con universos y producciones de Netflix.

Esto representa otra evolución del modelo: Netflix ya no quiere que el espectador solamente vea una serie. Quiere que pueda: verla → jugar → comprar productos → visitar una experiencia → participar en un evento → compartirlo en redes → regresar a la plataforma.

La frontera entre plataforma de streaming, marca de entretenimiento y empresa de experiencias comienza así a desaparecer.

Netflix hasta 2026: una compañía mucho más diversificada

Para 2026, Netflix ya no puede definirse simplemente como una empresa de streaming. Su modelo de negocio combina varias capas:

• 1. Suscripciones: Continúan siendo la principal fuente de ingresos. En 2025 Netflix generó aproximadamente 45.200 millones de dólares de ingresos, y la compañía indicó que la mayor parte de sus ingresos continúa procediendo de las cuotas mensuales de membresía.
• 2. Publicidad: El plan con anuncios abrió una segunda fuente de monetización y se convirtió en una parte cada vez más importante del negocio.
• 3. Producciones propias: Netflix continúa invirtiendo en películas, series, documentales, animación, comedia y contenido local.
• 4. Contenido licenciado: Aunque las producciones propias son fundamentales, Netflix continúa utilizando contenido de terceros para ampliar y equilibrar su catálogo.
• 5. Videojuegos: Los juegos permiten extender las franquicias de Netflix y aumentar el tiempo de interacción con la plataforma.
• 6. Eventos en directo: WWE, boxeo, NFL y otros acontecimientos permiten a Netflix competir por momentos de gran audiencia y crear nuevas oportunidades publicitarias.
• 7. Experiencias y productos: Las franquicias pueden trasladarse fuera de la pantalla mediante productos, experiencias y espacios físicos.

La estrategia internacional: producir en todo el mundo

Otra de las grandes armas competitivas de Netflix ha sido su internacionalización. Hace una década Netflix pasó de operar en aproximadamente 60 países a estar disponible en más de 190 países en un solo día. Desde entonces la compañía ha desarrollado una estrategia basada en producir localmente para posteriormente distribuir globalmente.

Esto explica por qué producciones de Corea del Sur, España, México, Colombia, Japón, India, Alemania o Reino Unido pueden terminar compitiendo por la atención de una audiencia mundial.

Netflix descubrió algo que sus competidores también terminarían adoptando: el contenido local puede convertirse en una herramienta de expansión global. Una producción no tiene que ser estadounidense para convertirse en un éxito internacional. Squid Game es uno de los ejemplos más claros de esta estrategia.

¿Y quién dirige Netflix en 2026?

Aquí tenemos que actualizar tu contenido porque Reed Hastings ya no es el CEO. En enero de 2023, Hastings dejó el cargo de CEO y pasó a ser presidente ejecutivo, mientras Ted Sarandos y Greg Peters asumieron como co-CEO.

Posteriormente, en abril de 2025, Hastings pasó de presidente ejecutivo a presidente del Consejo de Administración y director no ejecutivo.

Por tanto, en 2026:

• Ted Sarandos — Co-CEO
• Greg Peters — Co-CEO
• Reed Hastings — Presidente del Consejo

La propia estructura actual de liderazgo de Netflix confirma que Sarandos y Peters continúan como co-CEO.

Esto también es significativo para la historia empresarial de Netflix. Hastings había sido fundamental para anticipar el paso del DVD al streaming, mientras Ted Sarandos fue decisivo en la estrategia de contenidos. Netflix describe al propio Sarandos como una figura fundamental para la transformación de su estrategia de contenidos.

La sucesión representa, por tanto, el paso de una empresa dirigida principalmente por sus fundadores hacia una organización global dirigida por una estructura profesional que combina tecnología, producto, contenido y operaciones.

Un último capítulo: la consolidación empresarial en 2026

2026 está marcando además una nueva etapa de consolidación empresarial. Netflix anunció en febrero de 2026 que había decidido no elevar su oferta por Warner Bros. después de que Warner Bros. Discovery informara que la propuesta de Paramount Skydance era superior.

Esto es importante porque demuestra que Netflix sí está buscando ampliar su posición dentro de la industria mediante grandes operaciones corporativas, pero también está mostrando disciplina financiera y no está dispuesta a pagar cualquier precio por crecer.

Es decir, el Netflix de 2026 ya no es simplemente la empresa que compite por tener más suscriptores. Es una compañía que intenta controlar cada vez más partes de la cadena del entretenimiento: producción → propiedad intelectual → distribución → tecnología → publicidad → videojuegos → eventos → experiencias → alianzas comerciales.

Y esa es probablemente la mejor forma de cerrar este capítulo: Netflix comenzó intentando resolver el problema de devolver tarde una película y terminó construyendo uno de los ecosistemas de entretenimiento digital más amplios del mundo.