El imperio de Amazon: Cómo Jeff Bezos conquistó la cima mundial

Bankers Trust amplió todavía más esa experiencia. Buscando ascender en su carrera se traslada a Nueva York para entrar en el mundo de las finanzas, en Bankers Trust, en la que llegó a ser el más joven vicepresidente en 1990. Para finalizar trabaja con otra empresa de Wall Street de 1990-1994. El registro corporativo presentado ante la SEC permite precisar esta trayectoria: Bezos trabajó en Bankers Trust desde abril de 1988 hasta diciembre de 1990 y llegó a ser vicepresidente en febrero de 1990. Posteriormente, entre diciembre de 1990 y junio de 1994, trabajó en D. E. Shaw & Co., donde alcanzó el cargo de Senior Vice President en 1992. Por ello, el período 1990-1994 mencionado en el texto original corresponde principalmente a su etapa en D. E. Shaw, no a Bankers Trust.

D. E. Shaw aportó una dimensión cuantitativa decisiva. La empresa de Wall Street utilizaba herramientas matemáticas y computacionales para analizar mercados financieros, y Bezos trabajó allí hasta 1994. The Washington Post describió posteriormente a D. E. Shaw como una de las firmas financieras tecnológicamente más avanzadas de aquel momento, con un fuerte interés en estrategias de negociación basadas en fórmulas matemáticas complejas. Esa experiencia situó a Bezos en un entorno donde la información podía ser procesada mediante sistemas informáticos para identificar oportunidades comerciales y financieras, un contexto que ayuda a comprender por qué el crecimiento de Internet llamó inmediatamente su atención como una posible transformación económica.

• Fitel: Desarrollo de sistemas informáticos y redes de comunicación.
• Bankers Trust: Vicepresidente en 1990 (desde abril de 1988 hasta diciembre de 1990).
• D. E. Shaw & Co.: Senior Vice President en 1992 (desde diciembre de 1990 hasta junio de 1994).

El descubrimiento de Internet y la oportunidad comercial

1994 se convirtió en el punto de inflexión. Gracias a esa inquietud que siempre mostró desde pequeño, en 1994 leyendo un informe, descubrió que el uso de Internet había crecido un 2300% solamente en ese año. Así que pensó debo estar allí. TIME documentó posteriormente la versión de Bezos sobre aquel momento: en mayo de 1994, mientras trabajaba en Manhattan, encontró un sitio que pretendía medir el uso de Internet y observó una tasa de crecimiento del 2.300 % anual. Bezos consideró aquel dato una señal suficientemente importante para comenzar a preguntarse qué tipo de negocio podía construirse sobre Internet. Por tanto, la cifra del 2.300 % no debe presentarse como una medición universal de “todo el uso de Internet”, sino como el dato de crecimiento que Bezos encontró y utilizó para valorar la oportunidad comercial de la Web.

fue resultado de una evaluación comercial previa. De esta forma toma su tiempo para analizar las tendencias del mercado, y el hábito de los consumidores, así que hace una lista de 20 productos que las personas de a pie compraríamos con frecuencia y vio que vender libros era la mejor opción por precio y universalidad. Le comenta la idea a su pareja y crea su plan de negocios. Esta parte está respaldada por testimonios posteriores de Bezos: antes de lanzar Amazon elaboró una lista de 20 categorías de productos que podían venderse mediante Internet y finalmente redujo las alternativas a libros y música. Los libros presentaban una ventaja especialmente importante: existían millones de títulos y una librería en línea podía ofrecer una selección mucho mayor que una tienda física.

• Catálogo prácticamente ilimitado en comparación con una tienda física.
• Producto universal con demanda global.
• Precio relativamente estándar.
• Fácil de almacenar y enviar por correo.
• Bajo riesgo de obsolescencia.

La financiación y los primeros pasos

La financiación familiar permitió poner en marcha la empresa. Luego como todo emprendedor busca las formas de financiación para su proyecto, empezando con sus padres a los que les pide $300.000 de los ahorros que tenían para la jubilación. Con ese dinero instala la primera oficina en el garaje de su casa en Seattle con 4 trabajadores. La cantidad de US$300.000 forma parte de la historia ampliamente documentada de la financiación inicial aportada por sus padres, quienes asumieron un riesgo considerable al invertir en una empresa que todavía no había demostrado que el comercio electrónico pudiera convertirse en un negocio de gran escala. Conviene, no obstante, distinguir entre la cifra aproximada utilizada en las reconstrucciones biográficas y las cantidades exactas que aparecen en determinados documentos financieros. La historia empresarial de Amazon confirma que la compañía comenzó con una estructura extremadamente pequeña y que sus primeras operaciones se realizaron desde la vivienda de Bezos en el área de Seattle.

Bellevue, Washington, es la precisión geográfica necesaria para el texto original. Con ese dinero instala la primera oficina en el garaje de su casa en Seattle con 4 trabajadores. Amazon identifica actualmente aquella primera oficina como la vivienda de Bezos en Bellevue, Washington, donde Amazon.com comenzó sus operaciones como librería en línea en julio de 1995. Por ello, aunque el texto original utiliza “Seattle” para referirse al lugar de inicio, la ubicación histórica más precisa es Bellevue, en el área metropolitana de Seattle. La pequeña infraestructura inicial contrasta con la escala posterior de Amazon: ordenadores, escritorios improvisados y una plantilla que todavía podía contarse con los dedos de una mano fueron suficientes para comenzar a procesar los primeros pedidos.

Cadabra.com fue el primer nombre corporativo. Luego busca el nombre adecuado para su negocio de librería online al que inicialmente le llama Cadabra.com. pero que luego con el éxito de la compañía lo rebautiza como Amazon (en homenaje al río Amazonas y porque su letra inicial empezaba de primeras en la lista del alfabeto). La documentación histórica del Seattle Times señala que la compañía fue constituida en julio de 1994 como Cadabra Inc. y que Bezos abandonó ese nombre después de que su abogado entendiera la palabra como “Cadaver”. Posteriormente revisó alternativas y terminó escogiendo Amazon. La explicación del nombre está relacionada con el río Amazonas y con la intención de asociar la empresa con una escala extraordinariamente grande; además, comenzar con la letra A tenía una utilidad práctica en una época en que muchos directorios y listados comerciales se organizaban alfabéticamente.

• Cadabra Inc. Primer nombre (julio de 1994), abandonado por confusión con “Cadaver”.
• Amazon.com Nombre definitivo, inspirado en el río Amazonas.
• Ventaja: Comenzaba con “A”, apareciendo primero en listados alfabéticos.

El lanzamiento y el éxito inicial

16 de julio de 1995 marca la apertura pública de Amazon.com. Finalmente el 16 de Julio de 1995 lanza la web amazon.com e invita a 300 amigos a la prueba beta del sitio, la cual fue todo un éxito, sin promoción en prensa, vende libros en los Estados Unidos y en 45 países extranjeros dentro de los primeros 30 días. La cronología oficial de Amazon confirma que la empresa abrió sus puertas virtuales en julio de 1995 y que al finalizar su primer mes había enviado libros a los 50 estados de Estados Unidos y a 45 países. La propia compañía también conserva la referencia a los primeros sistemas de pedidos: cada nueva compra hacía sonar un avisador, pero la cantidad de pedidos hizo necesario apagarlo. La escala internacional apareció, por tanto, prácticamente desde el comienzo, cuando Amazon todavía funcionaba como una empresa muy pequeña.

El crecimiento inicial fue mucho más rápido de lo que podía sugerir el tamaño físico de la empresa. En dos meses, las ventas alcanzan los US$20.000 por semana, desarrollando un crecimiento más rápido y tan solo en unos pocos meses, reciben una inversión de $8 millones de KPCB, así que Amazon salió a bolsa y KPCB multiplicó por 55.000%.

Aquí es necesario conservar el contenido original, pero separar correctamente los acontecimientos para no convertir una secuencia de años distintos en un único episodio. La cifra de aproximadamente US$20.000 semanales aparece en reconstrucciones históricas de los primeros meses de actividad, mientras que la inversión de Kleiner Perkins Caufield & Byers se produjo en 1996. La salida a bolsa ocurrió posteriormente, en 1997, y no inmediatamente después de aquella inversión. El expediente de Amazon ante la SEC demuestra que el proceso de registro para la oferta pública estaba en marcha en 1997, mientras que la cronología oficial de Amazon sitúa la IPO en mayo de ese año.

• 1994: Fundación de Cadabra Inc. (julio).
• 1995: Lanzamiento de Amazon.com (16 de julio).
• 1995: Primer mes de operaciones: ventas a 50 estados y 45 países.
• 1996: Inversión de Kleiner Perkins Caufield & Byers (US$8 millones).
• 1997: Salida a bolsa (mayo).

Kleiner Perkins Caufield & Byers (KPCB) aparece en la documentación corporativa de Amazon como uno de sus inversores de la primera etapa. La SEC conserva el acuerdo de derechos de los inversores fechado el 21 de junio de 1996 entre Amazon.com, Kleiner Perkins Caufield & Byers VIII, KPCB Information Sciences Zaibatsu Fund II y Jeff Bezos. Esto permite afirmar documentalmente que la relación de inversión con KPCB existía en 1996. La cifra de US$8 millones asociada a esta inversión aparece en las reconstrucciones históricas de la financiación inicial, pero debe distinguirse entre el acuerdo concreto, las diferentes operaciones de capital y la valoración posterior de las acciones.

La salida a bolsa pertenece a una etapa posterior. La frase “así que Amazon salió a bolsa” del texto original se conserva porque forma parte de su contenido, pero cronológicamente no debe interpretarse como un acontecimiento ocurrido inmediatamente después de recibir el capital de KPCB. Amazon presentó ante la SEC su documentación de registro para la oferta pública en marzo de 1997 y presentó modificaciones durante abril de ese año. La cronología corporativa de Amazon registra la IPO en mayo de 1997, cuando Amazon.com comenzó a cotizar en el mercado Nasdaq con el símbolo AMZN. Por ello, la secuencia documental correcta es: crecimiento inicial, financiación privada, expansión de la empresa y posteriormente oferta pública.

El porcentaje del 55.000 % también requiere una reserva documental. La afirmación original “KPCB multiplicó por 55.000%” se mantiene en el texto porque forma parte del material proporcionado, pero no debe presentarse como un rendimiento inmediato y demostrado de la inversión inicial sin especificar el período, el precio de referencia y el momento exacto de valoración. Una cifra de rendimiento de ese tamaño requiere necesariamente conocer el valor inicial de las acciones, las posteriores rondas de financiación, la salida a bolsa, eventuales ventas de títulos y el período utilizado para calcular el porcentaje. Sin esa metodología, la cifra no puede convertirse responsablemente en un dato financiero exacto.

El primer libro vendido en Amazon

Los primeros dos meses confirman la rapidez con la que Amazon consiguió alcanzar compradores fuera de Estados Unidos. Tan solo en sus dos primeros meses de vida, Amazon vende así en 45 países e ingresa unos $20.000/semana. El primer libro que se vende en Amazon fue es (Fluid Concepts & Creative Analogies) en 27,95 Us$.

La fuente oficial de Amazon confirma un dato especialmente sólido: al terminar el primer mes de operaciones, la compañía había enviado libros a los 50 estados estadounidenses y a 45 países. La misma fuente identifica el primer libro vendido como Fluid Concepts and Creative Analogies: Computer Models of the Fundamental Mechanisms of Thought, de Douglas R. Hofstadter, adquirido por John Wainwright. Por tanto, el alcance internacional de los primeros pedidos y la identidad del primer libro cuentan con respaldo directo de Amazon.

Fluid Concepts and Creative Analogies fue el primer libro vendido en Amazon. El primer libro que se vende en Amazon fue es (Fluid Concepts & Creative Analogies) en 27,95 Us$. Amazon identifica oficialmente la obra como Fluid Concepts and Creative Analogies: Computer Models of the Fundamental Mechanisms of Thought, escrita por Douglas R. Hofstadter y adquirida por John Wainwright. El precio de US$27,95 también aparece en fuentes históricas que reconstruyen aquella primera compra.

Existe una particularidad cronológica que conviene conservar separada del lanzamiento público: algunas fuentes históricas sitúan la compra de Wainwright el 3 de abril de 1995, antes de la apertura pública del sitio, mientras que Amazon identifica la obra como el primer libro vendido en su historia. Por esa razón, es más preciso hablar del primer libro vendido por Amazon que afirmar que necesariamente fue la primera compra realizada después de la apertura pública del 16 de julio.

US$27,95 constituye el precio históricamente asociado con ese ejemplar. El dato resulta útil porque permite identificar con precisión una de las primeras transacciones comerciales vinculadas a Amazon y, al mismo tiempo, muestra la naturaleza todavía manual de aquella operación. La infraestructura de Amazon en 1995 estaba muy lejos de los sistemas logísticos automatizados actuales: los primeros empleados gestionaban los pedidos desde una instalación pequeña y utilizaban procedimientos manuales para preparar los libros. Amazon documenta incluso que los primeros pedidos activaban un avisador sonoro y que la frecuencia de las órdenes obligó a desconectarlo. La diferencia entre aquella operación inicial y la infraestructura tecnológica posterior de Amazon ayuda a comprender que el crecimiento de la compañía no dependió únicamente de vender libros en Internet, sino de desarrollar progresivamente software, procesos logísticos y sistemas capaces de soportar una demanda cada vez mayor.

El ecosistema digital convirtió a Kindle en algo más amplio que un simple lector electrónico. Ese mismo año, también puso su mirada mucho más lejos y anunció su inversión en Blue Origin, desarrollando tecnologías para ofrecer viajes espaciales a turistas que deseen pagarlo. Aquí es necesario realizar una precisión cronológica sin eliminar el contenido original: Blue Origin había sido fundada por Jeff Bezos en 2000, varios años antes del lanzamiento de Kindle en 2007. Por ello, ambos acontecimientos pertenecen a la estrategia de diversificación de Bezos, pero no forman parte del mismo momento histórico. Blue Origin desarrolló posteriormente sistemas de lanzamiento y vehículos destinados tanto a investigación como a vuelos espaciales comerciales; en 2021, la compañía realizó el primer vuelo tripulado de New Shepard con Bezos y otros tres pasajeros, demostrando que aquella actividad había evolucionado desde una iniciativa privada hacia operaciones de vuelo espacial tripulado.

• 1997: Amazon sale a bolsa (IPO).
• 2000: Fundación de Blue Origin.
• 2007: Lanzamiento del Kindle.
• 2011: Lanzamiento del Kindle Fire.

Kindle Fire: la entrada en el mercado de las tabletas

El mercado de las tabletas representó un nuevo movimiento. Con ese entusiasmo se traslada al mercado Tablet con la presentación del Kindle Fire en 2011. De ahí el salto es al nuevo Kindle Fire HD, el Tablet que inaugurará una próxima generación, diseñado para darle al iPad de Apple una buena paliza. Amazon presentó el Kindle Fire el 28 de septiembre de 2011, con una pantalla táctil LCD de 7 pulgadas, procesador de doble núcleo, almacenamiento en la nube y acceso integrado a películas, programas de televisión, música, libros, revistas, aplicaciones y videojuegos. El dispositivo tenía un precio inicial de US$199 y comenzaría a enviarse el 15 de noviembre de 2011.

• Pantalla táctil LCD de 7 pulgadas.
• Procesador de doble núcleo.
• Almacenamiento en la nube.
• Acceso integrado a películas, música, libros, revistas, aplicaciones y videojuegos.
• Precio inicial: US$199.

La estrategia del Kindle Fire tenía una característica técnica especialmente importante: el dispositivo estaba conectado con servicios que Amazon ya controlaba. Su navegador Amazon Silk, presentado junto con Kindle Fire, utilizaba una arquitectura de navegador dividido en la que determinadas operaciones podían ejecutarse en Amazon EC2, parte de la infraestructura de Amazon Web Services. De esta forma, el hardware del dispositivo se apoyaba en capacidad computacional remota para procesar determinados elementos de las páginas web. Esto muestra que la tableta no era únicamente un producto físico destinado a competir con otros fabricantes, sino un punto de acceso a un conjunto de servicios digitales y de infraestructura propiedad de Amazon.

Kindle Fire HD llegó posteriormente. De ahí el salto es al nuevo Kindle Fire HD, el Tablet que inaugurará una próxima generación, diseñado para darle al iPad de Apple una buena paliza. La presentación oficial del Kindle Fire HD tuvo lugar el 6 de septiembre de 2012, no en 2011. Amazon introdujo modelos de 7 y 8,9 pulgadas, con pantallas HD, procesadores y gráficos mejorados, almacenamiento de 16 GB o más y, en determinadas versiones, conectividad 4G LTE. La compañía vinculó nuevamente el hardware con su catálogo de contenidos y servicios, mostrando que su estrategia no consistía solamente en competir por especificaciones técnicas, sino en utilizar el dispositivo como puerta de entrada a su ecosistema digital.

• 2007: Kindle (lector de libros electrónicos).
• 2011: Kindle Fire (tableta de 7 pulgadas).
• 2012: Kindle Fire HD (modelos de 7 y 8,9 pulgadas).

La diversificación comercial: más allá de los libros

La diversificación comercial permitió que Amazon dejara progresivamente de ser identificada exclusivamente con los libros. Gracias a toda esa diversificación de su negocio en línea en venta de libros inicialmente, a música, DVD, CDs de música, software, videojuegos, electrónica, ropa, muebles, comida y más, Bezos quiere culminar su visión de ser la mayor tienda del planeta. La expansión hacia estas categorías estuvo acompañada por una transformación de la arquitectura comercial de Amazon: el catálogo podía ampliarse sin que la empresa tuviera que almacenar físicamente todos los productos en sus propias instalaciones, gracias también a la participación de vendedores externos dentro del marketplace. Con el tiempo, Amazon combinó comercio minorista, marketplace, contenido digital, dispositivos, publicidad, suscripciones e infraestructura tecnológica. La documentación corporativa de 2011 ya describía una oferta que incluía libros, películas, música, videojuegos, electrónica, hogar, juguetes, alimentación, ropa, herramientas y otras categorías, además de Amazon Web Services.

El marketplace constituyó una de las piezas económicas más importantes de esa diversificación. La amplitud del catálogo no dependía exclusivamente de que Amazon comprara y almacenara cada artículo: la incorporación de terceros permitió aumentar considerablemente la variedad de productos disponibles y ampliar la capacidad comercial de la plataforma. Esta estructura convirtió el sitio en una infraestructura de intermediación entre consumidores y numerosos vendedores, mientras Amazon podía obtener ingresos mediante diferentes mecanismos asociados a las transacciones y servicios ofrecidos a esos comerciantes. La diversificación, por tanto, no debe entenderse solamente como la acumulación de nuevas categorías de productos, sino también como la creación de distintos modelos de negocio alrededor de una misma infraestructura digital.

• Inicial: Libros.
• Expansión: Música, DVD, CDs, software, videojuegos.
• Diversificación: Electrónica, ropa, muebles, comida, juguetes, hogar, herramientas.
• Ecosistema: Contenido digital, dispositivos, publicidad, suscripciones, servicios en la nube.

La integración vertical adquirió una importancia creciente con el desarrollo de dispositivos y servicios propios. Kindle permitió controlar simultáneamente hardware, software, distribución digital y relación con el usuario; Kindle Fire añadió vídeo, música, aplicaciones, navegación web y almacenamiento en la nube. El primer Kindle ya permitía descargar libros directamente mediante conexión inalámbrica, mientras que Kindle Fire amplió esa lógica hacia un ecosistema de entretenimiento digital mucho más amplio. En términos tecnológicos, Amazon comenzó a utilizar sus propios dispositivos como interfaces de acceso a servicios que podían generar actividad comercial recurrente.

• Hardware: Kindle, Kindle Fire, Fire TV, Echo.
• Software: Sistemas operativos, aplicaciones, navegador Silk.
• Contenido digital: Libros, música, películas, series, videojuegos.
• Infraestructura: Amazon Web Services (AWS).
• Comercio: Marketplace, venta directa, suscripciones.

La escala económica: el éxito exponencial de Amazon

La escala económica terminó superando ampliamente las dimensiones de una librería en línea. Todo ha sido un éxito exponencial sobrepasando la barrera de los 100 mil millones de dólares, siendo el segundo en lograrlo después de Bill Gates, y hoy quitándole el primer puesto con una fortuna de US$112.000 liderando la lista anual de la revista Forbes y según los cálculos de CNBC y los datos de Bloomberg Billionaires Index. La cifra de US$112.000 millones sí está documentada por Forbes para su clasificación anual de 2018: Bezos ocupó por primera vez el primer lugar mundial, mientras Bill Gates quedó segundo con US$90.000 millones. Forbes señaló además que Bezos se convirtió en el primer centibillionaire de su lista, es decir, una persona cuya fortuna estimada superaba los US$100.000 millones.

La valoración patrimonial debe distinguirse de los ingresos de Amazon y de la capitalización bursátil de la compañía. La cifra de US$112.000 millones no significa que Amazon hubiera generado esa cantidad de dinero en efectivo para Bezos, sino que correspondía a una estimación de su patrimonio, calculada principalmente a partir del valor de su participación accionaria y de otros activos. Forbes indicó que Bezos poseía aproximadamente el 16 % de Amazon en aquel momento y que el incremento de la cotización de las acciones había elevado su patrimonio hasta esa cifra. Bloomberg, por su parte, utilizaba su propio índice de multimillonarios para actualizar estas estimaciones según los movimientos de los activos correspondientes.

La posición frente a Bill Gates también requiere precisión temporal. La afirmación original señala que Bezos fue “el segundo en lograrlo después de Bill Gates” y posteriormente le quitó el primer puesto. La documentación de Forbes permite precisar que Gates había ocupado el primer lugar de su clasificación durante 18 de los 24 años anteriores a 2018, hasta que Bezos pasó al primer puesto en esa edición. Forbes registró entonces a Bezos con US$112.000 millones frente a los US$90.000 millones estimados para Gates. Por consiguiente, el dato de US$112.000 millones pertenece específicamente a la clasificación de Forbes publicada en 2018, no debe presentarse como la fortuna actual de Bezos.

• 2018 (Forbes): US$112.000 millones (primer lugar mundial).
• 2018 (Bloomberg – julio): Superó los US$150.000 millones.
• Contexto: Gates ocupó el primer lugar durante 18 de los 24 años anteriores a 2018.

El patrimonio de Bezos continuó experimentando fuertes variaciones después de aquella clasificación debido a la cotización de Amazon. Bloomberg informó, por ejemplo, que su patrimonio estimado había alcanzado US$105.100 millones en enero de 2018 y posteriormente llegó a superar los US$150.000 millones en julio de ese mismo año, según el Bloomberg Billionaires Index. Estas cifras demuestran por qué las fortunas de grandes accionistas deben expresarse siempre junto con la fecha y la metodología utilizada: no constituyen cantidades fijas, sino estimaciones que pueden cambiar considerablemente con el precio de las acciones.

La estrategia de Amazon, observada desde esta etapa histórica, no consistió únicamente en vender cada vez más productos. El patrón fue incorporar nuevas capas alrededor de la relación con el consumidor:

• Libros → otras categorías de comercio → contenido digital → dispositivos propios → servicios tecnológicos.

Kindle permitió controlar una parte importante de la experiencia de lectura digital; Kindle Fire amplió esa relación hacia entretenimiento y aplicaciones; y la infraestructura de nube permitió que determinados servicios funcionaran apoyándose en capacidades computacionales de Amazon. Esa combinación entre comercio, contenido, hardware e infraestructura explica por qué la diversificación de Amazon fue mucho más profunda que una simple ampliación de su catálogo.

Internet permitía, en cambio, construir un catálogo virtual muchísimo más amplio que el espacio físico de una tienda tradicional. Como señaló el periodista Brad Stone en su libro The Everything Store, Bezos no fundó Amazon por un amor desmedido a los libros (aunque era un lector voraz), sino porque estos eran un “commodity puro” que encajaba perfectamente con el modelo de negocio que imaginaba.

Amazon abrió al público en julio de 1995 como una librería en línea. Oficialmente, el sitio se lanzó el 16 de julio de ese año, y desde el principio se presentó como “la librería más grande de la Tierra”. Los resultados fueron sorprendentes: en su primer mes, la empresa ya había vendido a clientes en los 50 estados de EE.UU. y en 45 países. Para diciembre de 1995, procesaba aproximadamente 20.000 dólares diarios en ventas.

Bezos inició la operación en un garaje en Bellevue, Washington, junto a un pequeño equipo. Al principio, el modelo de inventario era “justo a tiempo”: solo pedían libros a los mayoristas después de que un cliente realizara un pedido, lo que minimizaba el capital inicial necesario. Pero el volumen creció tan rápido que, a finales de 1995, ya habían trasladado sus operaciones a un almacén de 4.000 pies cuadrados en el distrito industrial de Seattle.

Pero el libro no debía convertirse necesariamente en el límite del negocio. La lógica de la empresa podía trasladarse a otras categorías: si un cliente podía buscar un libro en un catálogo digital, hacer un pedido y recibirlo en casa, el mismo sistema podía utilizarse posteriormente para música, películas y otros productos.

Ese cambio comenzó relativamente pronto. Amazon amplió su oferta hacia la música y el vídeo y después incorporó categorías como electrónica, juguetes, software, videojuegos y productos para el hogar. El paso importante fue que Amazon dejó de pensar como una librería que vendía por internet y comenzó a convertirse en una infraestructura digital capaz de vender múltiples tipos de productos. La visión de Bezos, documentada por Brad Stone, era construir “la tienda de todo” (The Everything Store). Como él mismo lo expresó, no se trataba solo de vender libros, sino de crear un lugar donde los clientes pudieran encontrar y comprar cualquier cosa que desearan.

La evolución hacia la venta de múltiples categorías no fue un salto improvisado. Bezos y su equipo fueron agregando nuevas líneas de productos de manera gradual, siempre probando y aprendiendo. Los primeros pasos incluyeron música y vídeo, y rápidamente sumaron electrónica de consumo, juguetes, productos para el hogar y software. Esta transición respondía a una lógica clara: el motor de Amazon —el catálogo digital, el sistema de pedidos, la logística de envíos— funcionaba igual para un libro que para un CD o un electrodoméstico. La base estaba lista; solo había que ir agregando nuevas “secciones” al almacén virtual.

Bezos entendió que para que el negocio realmente despegara había que resolver dos grandes desafíos: la logística (hacer llegar los productos a tiempo) y la confianza del consumidor (que la gente se sintiera segura comprando por internet). En esos primeros años, la empresa incurrió en pérdidas mientras invertía fuertemente en infraestructura, pero la apuesta era a largo plazo: construir una máquina de ventas que, una vez engrasada, pudiera escalar a niveles inimaginables.

2. La idea puesta en marcha: cómo una librería digital terminó convirtiéndose en Amazon de compras en línea

La verdadera innovación no fue simplemente publicar una lista de productos en una página web. Amazon tuvo que resolver algo que hoy parece normal, pero que en la década de 1990 todavía generaba muchas dudas: ¿cómo conseguir que una persona confiara en una tienda que no tenía escaparate, dependientes ni una dirección física a la que acudir para ver los productos?

En aquella época, comprar por internet era casi un acto de fe. La gente estaba acostumbrada a ver, tocar y probar los productos antes de comprarlos. Bezos lo sabía y por eso desde el principio puso un énfasis obsesivo en la experiencia del cliente. Como documenta el periodista Farhad Manjoo en Slate Magazine, la filosofía de Amazon fue siempre la misma: si un cliente tenía un problema, se resolvía de inmediato, sin preguntas. En un caso documentado, un usuario llamó para reclamar que su paquete no había llegado; Amazon envió uno nuevo al instante. Cuando el cliente encontró el paquete original y llamó para cancelar el segundo envío, la empresa ya había demostrado que su prioridad era la satisfacción del comprador, no ahorrarse unos dólares.

La plataforma comenzó creando una experiencia basada en el catálogo. El usuario podía buscar un producto, consultar información, realizar el pedido y recibirlo posteriormente. Esto permitía eliminar una de las principales limitaciones de las tiendas físicas: el espacio. Una librería convencional debía decidir qué libros colocar en sus estanterías; una tienda digital podía mostrar un catálogo mucho más extenso y gestionar la relación con distribuidores y proveedores.

Con el tiempo, Amazon fue añadiendo herramientas que hicieron más útil esa experiencia. La información detallada sobre los productos, las opiniones de otros compradores y las recomendaciones ayudaron a convertir la página en algo más que un simple formulario de pedidos. Varios elementos clave impulsaron esta evolución:

• Las reseñas de clientes: Se convirtieron en un pilar de la confianza. Leer la opinión de otros compradores, tanto positivas como críticas, ayudaba a los usuarios a decidirse sin necesidad de ver el producto físicamente. Las reseñas de libros, por ejemplo, se convirtieron en un espacio donde los lectores compartían sus impresiones, advertían sobre sesgos históricos o destacaban la calidad de las ediciones.
• La atención al cliente como bandera: Amazon entendió que, en el mundo digital, la experiencia post-venta era tan importante como la compra. La empresa construyó una reputación de resolver problemas de forma rápida y sin burocracia, algo que la diferenciaba de los comercios tradicionales.
• Personalización y fidelización: La plataforma permitía a los usuarios guardar fechas importantes, recibir recordatorios y obtener recomendaciones basadas en compras anteriores. Aunque estas funciones no generaban ingresos directos, creaban un vínculo emocional que aumentaba la fidelidad.

La idea también fue evolucionando tecnológicamente. La plataforma necesitaba saber qué productos buscaban los clientes, cómo organizar millones de referencias, cómo relacionar unas compras con otras y cómo hacer que encontrar un producto no se volviera más difícil a medida que el catálogo crecía. La evolución del comercio electrónico estuvo estrechamente ligada a esta capacidad de utilizar información y sistemas digitales para facilitar el descubrimiento de productos y personalizar la experiencia. WIRED ha señalado precisamente cómo el comercio electrónico moderno evolucionó apoyándose cada vez más en los datos y los algoritmos para hacer las compras digitales más eficientes y personalizadas.

Más allá de la tecnología, Amazon logró algo que iba más allá de lo comercial: transformar la forma en que la gente pensaba sobre las compras. Como señala el periodista Brad Stone en The Everything Store —y confirman los testimonios de lectores— Amazon logró que comprar por internet dejara de ser una rareza y se convirtiera en la opción preferida para millones de personas. La confianza no se construyó de la noche a la mañana, sino que fue el resultado de años de obsesión por el cliente, envíos confiables y una política de devoluciones que quitaba el miedo a equivocarse.

En otras palabras, Amazon fue convirtiendo una idea sencilla —«comprar un libro por internet»— en un sistema mucho más ambicioso: buscar prácticamente cualquier producto, compararlo, consultar información, comprarlo y recibirlo sin tener que desplazarse a una tienda. La tienda digital se había convertido en un ecosistema completo, y el resto de la industria apenas empezaba a darse cuenta.

3. La expansión y el crecimiento de Amazon como plataforma de compras

La ampliación de categorías fue solo la primera etapa. El cambio verdaderamente importante llegó cuando Amazon empezó a transformarse también en una plataforma para otros vendedores.

Originalmente, el modelo era relativamente fácil de entender: Amazon vendía productos a sus clientes. Pero posteriormente apareció una segunda posibilidad: permitir que otras empresas y comerciantes utilizaran Amazon para llegar a esos mismos consumidores. Así fue creciendo el modelo de marketplace.

Amazon lanzó oficialmente su marketplace en el año 2000, abriendo la plataforma a vendedores externos. Aquel movimiento, que en su momento pudo parecer un experimento, terminó transformando por completo la naturaleza del negocio. La compañía pasó de ser un simple minorista a convertirse en una infraestructura comercial donde otros podían operar.

Este cambio profundo la escala del negocio. Amazon ya no tenía que comprar, almacenar y revender absolutamente todos los productos disponibles. Los vendedores externos podían incorporar sus propios artículos al ecosistema. Para el comprador, esto significaba una oferta más amplia; para los comerciantes, acceso a una plataforma con una enorme base de consumidores; y para Amazon, nuevas fuentes de ingresos vinculadas a comisiones y servicios.

El impacto de esta decisión se refleja en números contundentes. Para 2024, los servicios a vendedores externos generaron 172.160 millones de dólares en ingresos para Amazon, y para el primer trimestre de 2026, esa cifra alcanzó los 46.780 millones de dólares, con un crecimiento interanual del 16%. Los vendedores externos ya representan más del 60% de las ventas dentro de la plataforma, con una presencia especialmente notable de vendedores chinos, que aportan aproximadamente el 35% de los ingresos de los sellers externos. En la práctica, Amazon se ha convertido en un espacio donde la mayoría de los productos ya no los vende directamente la compañía, sino comerciantes independientes que utilizan su infraestructura.

La magnitud del fenómeno es tal que, de los aproximadamente 6 mil millones de productos disponibles en el catálogo global de Amazon, más de 5.880 millones provienen de vendedores externos, lo que representa el 97,9% del catálogo total. Amazon pasó de ser un vendedor a ser el anfitrión de un ecosistema comercial gigantesco.

La expansión internacional reforzó este proceso. Amazon pasó de ser una empresa estadounidense de venta de libros a operar en distintos mercados, con diferentes redes comerciales y logísticas:

• 1998: Lanzamiento en Reino Unido y Alemania, marcando el inicio de su presencia en Europa.
• 2000: Apertura en Japón, su primer mercado asiático.
• 2004: Expansión a China.
• 2014: Llegada a Australia (Oceanía).
• 2014: Incursión en Sudamérica, comenzando por Brasil.
• 2023/2024: Expansión a África, con lanzamiento en Sudáfrica.

La empresa también desarrolló servicios que hicieron más atractivo permanecer dentro de su ecosistema. Amazon Prime, lanzado en febrero de 2005, convirtió la entrega en una parte central de la propuesta comercial. La rapidez y las condiciones de envío dejaron de ser únicamente una cuestión logística y se transformaron en una ventaja competitiva para atraer y retener compradores.

La apuesta inicial fue considerada una locura por muchos analistas. Ofrecer envíos gratuitos en dos días por 79 dólares anuales parecía insostenible. Pero Jeff Bezos entendió algo que otros no veían: el valor del cliente a largo plazo. Como explicó Scot Wingo, fundador de ChannelAdvisor y socio temprano de Amazon, “Bezos se dio cuenta de que el envío gratuito era la clave para desbloquear el valor de por vida del cliente”.

El tiempo le dio la razón. Hoy, Prime cuenta con más de 200 millones de miembros en todo el mundo, y el 73% de los consumidores citan la velocidad y gratuidad del envío como la razón principal para elegir Amazon. Prime evolucionó para incluir no solo envíos rápidos, sino también streaming de vídeo, música, almacenamiento en la nube y ofertas exclusivas, creando un ecosistema de fidelización difícil de igualar.

Un año después de Prime, en 2006, Amazon lanzó Fulfillment by Amazon (FBA), un servicio que permitía a los vendedores externos almacenar sus productos en los centros logísticos de Amazon y dejar que la compañía gestionara el empaque, el envío y las devoluciones. Esto significaba que los vendedores podían ofrecer a sus clientes la misma velocidad de entrega que los productos vendidos directamente por Amazon.

La combinación resultó letal para la competencia. Los vendedores que usaban FBA podían acceder al programa Prime, lo que aumentaba su visibilidad y sus ventas. Actualmente, el 94% de los vendedores utilizan los servicios logísticos de Amazon, y el uso de estas herramientas se ha vuelto prácticamente indispensable para competir dentro de la plataforma.

Amazon ya no es solo un sitio de compras para consumidores, sino una plataforma integral de servicios para vendedores. Ofrece una gama que incluye logística (FBA), publicidad, análisis de datos, herramientas de inteligencia artificial para optimizar listados de productos, y acceso a una base de clientes Prime. De hecho, para 2023, los ingresos por servicios de Amazon —incluyendo computación en la nube (AWS), logística y publicidad— superaron por primera vez los ingresos por ventas directas de productos, totalizando 319 mil millones de dólares frente a 256 mil millones.

Por eso, el crecimiento de Amazon debe explicarse como una transformación progresiva: primero vendió más productos; después llegó a más lugares; y finalmente permitió que muchas otras empresas vendieran dentro de su propia infraestructura comercial. Y ese ecosistema sigue expandiéndose, con nuevas herramientas impulsadas por inteligencia artificial, como el asistente de compras Rufus, que está siendo implementado en eventos clave como Prime Day para mejorar la experiencia de descubrimiento de productos.

4. El modelo de negocio y el ecosistema detrás de Amazon

Aquí hay una cuestión fundamental que muchas personas desconocen: no todo lo que aparece en Amazon es vendido directamente por Amazon.

La plataforma reúne diferentes modelos. Amazon puede vender productos directamente, pero también existen vendedores externos que utilizan el marketplace para ofrecer sus propios artículos. Estos comerciantes pueden encargarse ellos mismos de determinadas partes del proceso o utilizar servicios proporcionados por Amazon.

Amazon abrió su plataforma a vendedores externos en el año 2000, un movimiento que en su momento parecía experimental pero que terminó redefiniendo por completo la naturaleza del negocio. Para 2004, las ventas de terceros ya representaban el 20% de los ingresos de Amazon. Dos décadas después, esa cifra se ha más que triplicado: los vendedores independientes ahora representan el 60% de todas las ventas dentro de la tienda de Amazon. En el segundo trimestre de 2026, esa proporción alcanzó el 61% de las ventas de productos pagados en la plataforma.

Uno de los ejemplos más importantes es Fulfillment by Amazon, conocido como FBA. Este servicio permite que determinados vendedores envíen sus productos a la red logística de Amazon para que la empresa se encargue del almacenamiento y de operaciones como la preparación y el envío de los pedidos. Amazon introdujo FBA en 2006 precisamente para extender sus capacidades logísticas a vendedores externos. Desde su lanzamiento, los vendedores han enviado más de 80.000 millones de artículos a través de este servicio.

Esto creó un ecosistema mucho más complejo que una tienda virtual convencional. Dentro de Amazon participan:

• compradores que buscan y adquieren productos;
• vendedores externos que utilizan el marketplace;
• Amazon como vendedor directo en determinadas operaciones;
• empresas y marcas que promocionan productos;
• operadores y sistemas encargados de almacenar y distribuir mercancías.

Amazon obtiene ingresos de varias partes de este sistema. Sus informes corporativos distinguen, entre otras fuentes, las ventas en sus tiendas, los servicios para vendedores externos —incluidas comisiones y tarifas relacionadas con fulfillment y envío—, las suscripciones y la publicidad. En términos concretos, los ingresos por servicios a vendedores externos alcanzaron los 172.160 millones de dólares en el año fiscal 2025, y para el primer trimestre de 2026 esa cifra llegó a 41.578 millones de dólares, un crecimiento del 14% interanual.

El modelo FBA, por su parte, genera ingresos a través de al menos tres vías: tarifas de envío por artículo, tarifas mensuales de almacenamiento según el tamaño del producto y tarifas de configuración de inventario basadas en la ubicación de los envíos.

Amazon ha evolucionado hasta convertirse en algo mucho más que un simple minorista. Como señala un análisis de The Conversation, la compañía ya no es principalmente un sitio de venta al por menor para clientes, sino una plataforma de servicios para sus vendedores. Esta transformación queda reflejada en los números: en 2023, los ingresos por servicios de Amazon —incluyendo computación en la nube (AWS), logística y publicidad— superaron por primera vez los ingresos por ventas directas de productos, totalizando 319 mil millones de dólares frente a 256 mil millones.

Por eso, Amazon ya no es solamente una empresa que vende cosas por internet. Es también una plataforma que proporciona a terceros la infraestructura necesaria para vender, promocionar y, en determinados casos, distribuir sus productos. El propio informe anual de Amazon para 2025 describe su modelo de negocio señalando que ofrecen programas que permiten a los vendedores hacer crecer sus negocios, vender sus productos en sus tiendas y cumplir pedidos utilizando sus servicios, sin ser ellos el vendedor de registro en esas transacciones.

5. La logística, las quejas y las devoluciones: qué ocurre después de hacer una compra

Este es uno de los puntos más importantes para entender el éxito de Amazon.

Una tienda digital puede mostrar millones de productos, pero si no consigue hacer llegar esos productos al consumidor de manera fiable, el sistema pierde gran parte de su valor. Amazon tuvo que desarrollar durante años una infraestructura capaz de gestionar inventarios, almacenar mercancías, localizar productos, preparar pedidos, empaquetarlos y ponerlos en camino hacia el comprador.

Los primeros almacenes de Amazon eran relativamente modestos. En 1997, su primer centro de cumplimiento en Seattle ocupaba 93.000 pies cuadrados, y el segundo, en Delaware, 202.000 pies cuadrados. Hoy, la red logística de Amazon es una de las más sofisticadas del mundo, con centros de distribución que pueden alcanzar el tamaño de 28 campos de fútbol.

La propia Amazon ha explicado que sus primeras capacidades logísticas se construyeron alrededor del almacenamiento y de los procesos de recoger, empaquetar y enviar productos. Posteriormente, esas mismas capacidades se extendieron a vendedores externos mediante FBA.

Uno de los cambios más importantes ocurrió durante la pandemia de COVID-19. Antes de 2020, los centros de distribución de Amazon atendían pedidos de todo el país, lo que generaba rutas largas y costosas. El sistema fue reorganizado en ocho redes regionales autosuficientes, cada una diseñada para servir a un área geográfica específica. El resultado fue doble: los productos llegan más rápido a los clientes porque están almacenados más cerca, y el costo del transporte se reduce significativamente al acortar las distancias.

La tecnología juega un papel fundamental en la logística de Amazon. En 2012, la compañía adquirió Kiva Systems (rebautizada como Amazon Robotics) por 775 millones de dólares, incorporando robots autónomos que desplazan estanterías completas hasta los trabajadores. Estos robots, denominados “Drive”, pueden levantar estanterías de hasta 340 kilogramos y se han convertido en una pieza central de los centros más modernos. Actualmente, Amazon produce hasta 330.000 robots al año en sus fábricas de Massachusetts.

Un ejemplo de esta tecnología en acción es el centro de cumplimiento de Chiba Port en Japón, que maneja 17 millones de productos y envía aproximadamente 600.000 artículos al día.

Sin embargo, la logística no termina cuando un paquete sale del almacén. También aparece la parte más complicada de cualquier comercio electrónico: qué hacer cuando algo sale mal.

Puede ocurrir que el producto no llegue, llegue tarde, sea diferente al pedido o presente daños. Por eso, Amazon dispone de sistemas de atención al cliente, procedimientos de devolución y mecanismos de reembolso que pueden variar según el producto, el vendedor y el mercado.

En sus primeros años, Amazon construyó su reputación sobre una política de devoluciones excepcionalmente generosa, que incluía períodos de devolución de hasta 90 días, reembolsos instantáneos incluso antes de enviar el producto, y envíos de devolución gratuitos. Esa flexibilidad fue una de las claves para ganar la confianza de los compradores en la era inicial del comercio electrónico.

Sin embargo, con el paso del tiempo y el crecimiento exponencial de la plataforma, Amazon ha ido ajustando sus políticas para hacer frente a varios desafíos:

• El costo operativo de las devoluciones: Manejar devoluciones es caro. Implica procesar, reacondicionar o desechar productos que no pueden revenderse.
• El fraude y el abuso del sistema: Existen casos documentados de compradores que devuelven productos usados o dañados en lugar de los nuevos, o que solicitan reemplazos sin devolver el artículo original. Un exvendedor de Amazon relató cómo los compradores cambiaban sus fundas de teléfono viejas por las nuevas y devolvían las usadas, sin que existiera un proceso de apelación efectivo para el vendedor.
• La necesidad de equilibrar la experiencia del cliente con la sostenibilidad del negocio.

Algunos de los ajustes más notables incluyen:

• Ventana de devolución estandarizada de 30 días para la mayoría de los productos, frente a los 90 días originales.
• Devoluciones selectivamente gratuitas: algunos productos ahora tienen un costo de $1 si se devuelven a través de UPS en lugar de un punto de entrega de Amazon.
• Tarifa de procesamiento de devoluciones para vendedores con altas tasas de retorno (a partir de junio de 2024), excluyendo ropa y calzado.
• Reembolsos diferidos para artículos de alto valor: ahora se procesan después de que Amazon reciba e inspeccione el artículo devuelto, lo que puede tomar hasta 30 días.
• Reembolsos parciales: si un artículo devuelto no cumple con los estándares de Amazon, el comprador puede recibir solo un reembolso parcial, no el total.
• Mayor control sobre las devoluciones en los vendedores: ahora se puede cobrar una tarifa de reposición de hasta el 20% del precio del artículo si se devuelve fuera del período de 30 días, o hasta el 50% si el producto devuelto llega dañado.

En las compras realizadas a determinados vendedores externos, existe la A-to-z Guarantee, un mecanismo de protección sujeto a requisitos y limitaciones. La documentación de Amazon establece condiciones específicas para solicitar un reembolso y también contempla exclusiones. Para ser elegible, la solicitud debe presentarse dentro de los 90 días posteriores a la fecha estimada de entrega, y el comprador debe haber contactado primero al vendedor sin recibir respuesta o sin que el problema se resolviera en un plazo de 48 horas.

Esta garantía cubre situaciones como:

• El producto no llega.
• El producto llega dañado, defectuoso o no corresponde con la descripción.
• El vendedor no proporciona opciones de devolución adecuadas.
• El comprador no recibe el reembolso esperado después de devolver el producto.

Las devoluciones fraudulentas se han convertido en un problema significativo para Amazon y sus vendedores. Un vendedor reportó que Amazon a menudo recompensa a compradores fraudulentos con artículos gratis más un reembolso completo. En otro caso, un comprador reclamó que un producto FBA era defectuoso y, aunque Amazon envió un reemplazo gratuito, también le otorgó un reembolso completo al cliente, dejando al vendedor sin dos unidades y sin el dinero de la venta. Esta situación llevó a algunos vendedores a retirar su inventario de FBA.

Para los vendedores, las políticas de devolución representan un desafío constante. Un exvendedor de Amazon contó cómo las devoluciones fraudulentas le hicieron perder dinero constantemente. Cuando los clientes devolvían productos, Amazon ofrecía dos opciones: destruir el artículo (gratis) o pagar para que se lo enviaran de vuelta. En muchos casos, al recibir el producto devuelto, descubría que el comprador había cambiado su producto nuevo por uno viejo y dañado, pero no existía un proceso de apelación efectivo.

6. Regulaciones, políticas y controles mundiales, y las restricciones para comprar desde Colombia

Amazon opera como una plataforma global, pero no existe una única ley mundial para el comercio electrónico. Cada mercado puede imponer reglas diferentes.

Por eso, Amazon debe enfrentarse a cuestiones como la protección del consumidor, la seguridad de los productos, la venta de artículos falsificados, la responsabilidad por productos comercializados por terceros, la competencia y el uso de datos.

Uno de los desafíos más importantes para Amazon es cumplir con un mosaico de regulaciones que varían significativamente entre países. La Unión Europea, por ejemplo, ha implementado normativas estrictas sobre protección de datos (GDPR) y responsabilidad por productos defectuosos. En Estados Unidos, la FTC supervisa las prácticas comerciales y publicitarias. En mercados emergentes como India o Brasil, existen restricciones sobre propiedad extranjera en el comercio minorista y requisitos de almacenamiento local.

Este punto también debe explicar las políticas internas de Amazon. Una plataforma que permite a miles o millones de vendedores ofrecer productos necesita establecer reglas sobre qué artículos pueden venderse, cuáles están restringidos y qué requisitos deben cumplir los comerciantes.

Amazon mantiene un conjunto de políticas que todos los vendedores deben cumplir. Estas incluyen:

• Política de autenticidad: Prohíbe la venta de productos falsificados o que infrinjan derechos de propiedad intelectual. Los vendedores deben proporcionar documentación que demuestre la autenticidad de sus productos si se les solicita.
• Política de seguridad de productos: Los artículos deben cumplir con los estándares de seguridad aplicables en cada mercado, incluyendo certificaciones para juguetes, productos electrónicos y alimentos.
• Política de restricciones: Existen categorías completas con restricciones adicionales, como productos químicos, armas, medicamentos y materiales peligrosos. La venta de estos artículos puede requerir aprobación previa o estar completamente prohibida.
• Política de desempeño del vendedor: Incluye métricas como el índice de defectos del pedido, que mide la proporción de pedidos con problemas (como devoluciones, quejas o reclamaciones). Los vendedores con mal desempeño pueden ver restringida su cuenta.

¿Y qué sucede en Colombia?

Aquí hay que evitar una confusión: Amazon no está simplemente «bloqueada» en Colombia. El problema es que comprar desde Colombia puede estar sujeto a condiciones que no existen para un comprador ubicado en Estados Unidos u otros mercados donde Amazon posee una infraestructura local diferente.

El primer límite es la disponibilidad del envío. Que un producto aparezca publicado en Amazon no significa automáticamente que pueda enviarse a Colombia. Esto puede depender del tipo de artículo, del vendedor, de las restricciones de exportación, de las condiciones de transporte o de las normas aplicables a la importación.

Desde enero de 2026, Colombia implementó un cambio sustancial en el tratamiento tributario de las compras internacionales. Mediante el Decreto 1475 de 2025, expedido en el marco del estado de emergencia económica, el Gobierno redujo el umbral de exención del IVA para importaciones de bajo valor de US$200 a US$50. Esto significa que cualquier compra internacional que supere los US$50 deberá pagar el 19% de IVA al ingresar al país.

La medida responde a varias razones. El Gobierno argumenta que el “incremento acelerado del comercio minorista digital durante los últimos años, se ha traducido en un aumento del costo por la exención del IVA a los minimis”, lo que llevó a reducir el monto exento. Además, busca obtener un recaudo cercano a $11 billones para cubrir parte de un desbalance fiscal estimado en $16,3 billones.

Según datos de la Cámara Colombiana de Comercio Electrónico, las transacciones en línea crecieron un 21,6% durante 2025, y el ticket promedio de compra en el país equivale justamente a US$50 o más. Esto significa que una proporción significativa de las compras internacionales quedará sujeta al nuevo gravamen.

El impacto es directo sobre el costo final de los productos. Por ejemplo, un artículo que cueste US$60 y antes no pagaba impuestos, ahora deberá sumar un 19% de IVA sobre ese valor. El pago del impuesto se realiza en el momento de la nacionalización del bien, es decir, cuando la mercancía cruza formalmente la frontera y es declarada ante la DIAN.

Las empresas de mensajería y tráfico postal, como FedEx, DHL, Servientrega y Deprisa, son las encargadas de recaudar este impuesto y transferirlo a la DIAN. Esto significa que los consumidores pueden enfrentar cargos adicionales inesperados al recibir sus paquetes.

El cambio no ha estado exento de controversia. El exdirector de la Dian, Lisandro Junco, ha señalado que este recaudo nunca ha sido representativo porque la exención existía desde 2012, cuando el IVA era del 16%, y respondía al “principio de neutralidad” que buscaba estimular la digitalización global. Además, advirtió que el Congreso de la República no aprobó este cambio en 2024 ni 2025, y que la medida implementada por decreto de emergencia “desconoce las facultades del congreso”.

Junco también señaló una situación particular: una compra realizada el 28 de diciembre de 2025 en Amazon, pero que llegue a Colombia el 5 o 6 de enero de 2026, deberá pagar el IVA al momento de la nacionalización, aunque el pedido se haya hecho antes de que la norma entrara en vigor.

Más allá de las normas tributarias, los consumidores colombianos enfrentan desafíos operativos en la aduana. La DIAN retiene paquetes cuando no se presenta una declaración anticipada, hay inconsistencias en los datos o se sospecha que el valor declarado es menor al real. Los paquetes retenidos pueden acumular costos por almacenamiento en bodegas fiscales, y si el destinatario no paga los impuestos requeridos, el paquete puede ser devuelto al país de origen o destruido.

7. El factor diferencial: qué hizo realmente diferente a Amazon

Aquí está probablemente la conclusión más importante de todo el artículo.

Amazon no llegó a convertirse en una de las principales referencias del comercio electrónico simplemente por haber sido una de las primeras empresas en vender por internet. Muchas compañías podían abrir una página web y ofrecer productos. Lo difícil era construir todo lo que hacía falta alrededor de esa página.

Su factor diferencial fue la integración progresiva de varias ventajas. Amazon construyó un sistema donde cada pieza reforzaba a las demás, creando lo que los analistas llaman un “volante” (flywheel): la selección atrae clientes, los clientes atraen vendedores, los vendedores amplían la selección, y así sucesivamente.

El catálogo permitía encontrar una enorme variedad de productos. El marketplace añadió mercancías y vendedores que Amazon no tenía que incorporar directamente a su propio inventario. Las opiniones y la información ayudaron a los consumidores a tomar decisiones. Los sistemas tecnológicos facilitaron la búsqueda y el descubrimiento de productos. Prime convirtió la entrega en una parte importante de la propuesta de valor. Y la infraestructura logística permitió respaldar esa promesa con operaciones físicas.

Los documentos corporativos de Amazon resumen buena parte de esta estrategia en conceptos como selección, precio y conveniencia, junto con precios bajos, entregas rápidas, facilidad de uso, fiabilidad y confianza del cliente.

Uno de los elementos menos visibles pero más poderosos del ecosistema Amazon es el sistema de reseñas. Las opiniones de los clientes no son solo un complemento; se han convertido en una herramienta fundamental para el descubrimiento de productos. Investigaciones recientes de Amazon y la Universidad de Washington revelaron que la IA puede analizar cientos de reseñas para entender necesidades subjetivas de los compradores, como encontrar “el regalo perfecto”. Según el informe The State of Fashion: Beauty 2025, el 51% de los consumidores confían en las reseñas reales de usuarios como fuente de descubrimiento de productos de belleza, por encima de influencers y contenido de marca. El impacto en las conversiones es contundente: un producto que pasa de 1 a 15 reseñas duplica su tasa de conversión, y subir de 3.0 a 4.0 estrellas aumenta las conversiones en un 25%.

El paso de ser un minorista a ser una plataforma para otros vendedores fue probablemente la decisión más transformadora de Amazon. Hoy, los vendedores externos representan aproximadamente el 69% del GMV total de Amazon, con unos 575.000 millones de dólares en volumen de mercancía vendida en 2025. El catálogo de Amazon cuenta con unos 6.000 millones de productos a nivel global, de los cuales más de 5.880 millones (el 97,9%) provienen de vendedores externos.

Amazon ha convertido la logística en una ventaja competitiva difícil de igualar. En 2025, la compañía entregó más de 13.000 millones de productos el mismo día o al día siguiente a clientes Prime en todo el mundo. Los miembros Prime en EE.UU. ahorraron un promedio de 550 dólares en envíos rápidos y gratuitos durante el año. La compañía está expandiendo su servicio de entrega con drones (Prime Air) a casi 500 ciudades de EE.UU. para finales de 2026, y utiliza inteligencia artificial para predecir la demanda y almacenar productos cerca de los clientes antes incluso de que realicen la compra.

Amazon ha ido integrando tecnología en cada paso del proceso de compra, muchas veces de forma invisible para el usuario. El algoritmo que selecciona la oferta destacada (anteriormente conocido como “Buy Box”) evalúa factores como precio, costo de envío, velocidad de entrega y reputación del vendedor para mostrar al cliente la oferta que probablemente prefiera. El sistema también protege contra errores de precios y previene el abuso de precios en períodos de alta demanda.

Lo que realmente diferencia a Amazon es que no es una sola ventaja, sino la integración de todas ellas. La compañía no se limitó a ofrecer un sitio web con productos; construyó una infraestructura comercial completa que incluye logística, tecnología, datos, publicidad y servicios para vendedores. Como explicó el CEO Andy Jassy en la conferencia Accelerate de 2025, la decisión de abrir la plataforma a vendedores externos hace dos décadas fue el movimiento que desencadenó el crecimiento exponencial.

Por eso, el verdadero «plus» de Amazon no debería presentarse como un único invento. Su gran diferencial fue haber conseguido conectar el mundo digital con una gigantesca infraestructura comercial y física.

No se limitó a decirle al consumidor: «Aquí puedes comprar algo».

Construyó un sistema que, idealmente, le permitía:

encontrarlo, compararlo, conocer la experiencia de otros compradores, adquirirlo en el mismo lugar y recibirlo mediante una infraestructura cada vez más integrada.

Esa combinación de variedad + marketplace + tecnología + datos + conveniencia + logística es la que permite entender por qué Amazon logró diferenciarse de una tienda tradicional y también de muchas otras páginas de comercio electrónico.

La apuesta logística era considerable. Amazon no sabía con absoluta certeza cómo cambiaría el comportamiento de los compradores después de eliminar buena parte de la fricción asociada al envío. El riesgo estaba en que los clientes utilizaran Prime principalmente para pedidos pequeños y costosos de transportar. Sin embargo, la hipótesis empresarial era diferente: si el consumidor ya había pagado una cuota anual, tendría menos razones para abandonar una compra por el precio o el tiempo de entrega. Prime podía aumentar la frecuencia de pedidos, elevar la actividad comercial y hacer que Amazon aprovechara mejor su infraestructura logística. Esta lógica explica por qué Prime debe entenderse como una estrategia de retención y recurrencia, no simplemente como un descuento en transporte.

La experiencia del consumidor terminó convirtiéndose en el verdadero centro del programa. El cliente dejaba de preguntarse si valía la pena comprar un producto pequeño por Internet porque el coste de transporte podía ser superior al del artículo. Con una membresía ya pagada, la decisión se simplificaba: buscar, comprar y recibir rápidamente. El efecto económico de esta estructura consiste en reducir la fricción entre intención y compra, algo especialmente importante en comercio electrónico, donde cada paso adicional puede aumentar la posibilidad de abandono. WIRED describió posteriormente Prime como una combinación de servicios capaz de estimular simultáneamente el consumo de productos físicos y digitales.

• Envíos exprés gratuitos de dos días.
• Sin importe mínimo de compra.
• Cuota anual de US$79.
• Mayor frecuencia de pedidos.
• Reducción de la fricción en la decisión de compra.

Prime Video: la expansión hacia el entretenimiento

2011 cambió nuevamente la naturaleza de Prime. Durante sus primeros años, la suscripción estuvo asociada principalmente con la logística. Amazon había comenzado en 2006 con Amazon Unbox, un servicio que permitía descargar películas y programas de televisión, pero la evolución de las conexiones de banda ancha y de los televisores conectados hizo que el streaming resultara progresivamente más adecuado. En 2011, Amazon comenzó a ofrecer más de 5.000 películas y programas mediante streaming como parte de las suscripciones Prime.

Prime Video convirtió entonces la membresía en algo mucho más amplio que una herramienta logística. Amazon pasó de competir principalmente por la velocidad de entrega a competir también por el tiempo de entretenimiento del usuario. Esa transformación sí colocó a Amazon en competencia directa con Netflix, aunque la estrategia era diferente: Netflix había construido su propuesta alrededor del entretenimiento por suscripción, mientras Amazon utilizaba el vídeo como uno de varios beneficios integrados dentro de una membresía que también incluía ventajas comerciales y logísticas. La diferencia es fundamental porque Amazon no necesitaba que Prime Video fuese el único motivo para pagar la suscripción; podía utilizarlo como una razón adicional para permanecer dentro del ecosistema.

• 2005: Envíos gratuitos de dos días.
• 2011: Streaming de películas y programas.
• Posterior: Producciones originales y deportes.

Netflix representó, por tanto, una referencia competitiva importante en el entretenimiento digital, pero Amazon construyó una respuesta distinta. En lugar de crear una plataforma cuyo negocio principal fuese exclusivamente el vídeo, incorporó contenido audiovisual a una relación comercial preexistente. Con el tiempo añadió producciones originales, deportes y otros contenidos. Amazon explicó posteriormente que comenzó con contenidos licenciados y después empezó a producir sus propias series para reducir la dependencia de contratos de terceros y ampliar su catálogo. Entre las primeras producciones destacaron Transparent y posteriormente franquicias como The Marvelous Mrs. Maisel, The Boys, Bosch y Jack Ryan.

El entretenimiento dejó de ser un complemento pequeño. La adquisición de MGM por aproximadamente US$8.450 millones, completada en 2022, incorporó a Amazon una biblioteca histórica de cine y televisión y reforzó su posición en el negocio audiovisual. La operación permitió combinar el catálogo de MGM con Prime Video y Amazon Studios, aumentando la cantidad de propiedad intelectual disponible para producir, distribuir y comercializar contenidos. De esta manera, Amazon pasó a disponer de una capacidad mayor para competir en un mercado en el que Netflix, Disney y otros grandes grupos controlaban extensos catálogos audiovisuales.

AWS: la infraestructura que cambió la compañía

La diversificación continuó mucho más allá de Prime Video. Amazon desarrolló Amazon Web Services, publicidad digital, dispositivos como Echo y Kindle, servicios de música, videojuegos, supermercados y alimentación, logística, infraestructura de pagos y numerosas herramientas destinadas a vendedores externos. AWS terminó convirtiéndose en uno de los negocios económicamente más importantes de todo el grupo. Los resultados de 2025 muestran esta transformación con claridad: Amazon registró US$716.900 millones de ventas netas, mientras AWS alcanzó US$128.700 millones de ventas y US$45.600 millones de beneficio operativo.

AWS constituye uno de los mayores cambios en la historia de Amazon porque convirtió la infraestructura tecnológica interna de la compañía en un producto comercial para terceros. Empresas, administraciones, desarrolladores y startups pudieron alquilar capacidad de computación, almacenamiento, bases de datos y otros servicios mediante la nube. La compañía dejó así de ser solamente una plataforma donde otras personas compraban productos y pasó a proporcionar también parte de la infraestructura informática sobre la que funcionan numerosas empresas digitales.

La publicidad digital añadió otra fuente de ingresos al ecosistema. Amazon posee una ventaja que pocos competidores pueden reproducir en la misma escala: millones de consumidores realizan búsquedas de productos directamente dentro de su plataforma, generando señales comerciales relacionadas con intención de compra. La publicidad puede utilizar esa información para mostrar productos patrocinados y otros formatos promocionales dentro del proceso de compra. Los informes financieros de Amazon incluyen las ventas publicitarias dentro de sus principales fuentes de crecimiento comercial y señalan que las ventas de publicidad contribuyeron al aumento de los ingresos en sus segmentos de consumo.

La logística se convirtió en otro elemento estratégico. Amazon ha ampliado progresivamente sus redes de centros de distribución, clasificación y entrega para controlar una parte cada vez mayor del recorrido entre el inventario y el domicilio del cliente. En 2025, la compañía informó que los miembros Prime recibieron más de 13.000 millones de artículos el mismo día o al día siguiente en todo el mundo. La empresa también señaló que Prime comenzó en 2005 con aproximadamente un millón de artículos elegibles para entrega gratuita en dos días y que actualmente supera los 300 millones de artículos con entrega rápida gratuita para miembros en 35 categorías.

• Ventas netas totales: US$716.900 millones.
• AWS ventas: US$128.700 millones.
• AWS beneficio operativo: US$45.600 millones.
• Artículos Prime entregados el mismo día o al día siguiente: Más de 13.000 millones.

La suscripción se convirtió así en un mecanismo de recurrencia. Amazon ya no depende exclusivamente de convencer al consumidor de realizar una compra individual. Una persona que mantiene Prime tiene incentivos para utilizar periódicamente el comercio electrónico, Prime Video, música, promociones, juegos y otros beneficios disponibles según el país. El modelo combina ingresos recurrentes por membresía con un potencial aumento de la actividad comercial, creando una relación más estable que la que tendría una tienda en línea basada exclusivamente en compradores ocasionales.

El cambio de liderazgo: Bezos cede el puesto a Jassy

2021 marcó otro cambio histórico. Jeff Bezos anunció que dejaría el puesto de CEO y asumiría el cargo de Executive Chair del consejo de administración. Andy Jassy, quien había dirigido Amazon Web Services desde sus primeros años y había sido CEO de AWS desde 2016, asumió como CEO de Amazon en el tercer trimestre de 2021. La transición no significó el abandono de Bezos de la compañía: pasó a una posición desde la cual podía concentrarse en nuevas iniciativas y productos mientras Jassy asumía la gestión cotidiana del gigante tecnológico.

Andy Jassy es, a agosto de 2026, el presidente y CEO de Amazon. Su experiencia resulta especialmente significativa porque antes de ocupar el máximo cargo corporativo dirigió AWS, el negocio que convirtió a Amazon en uno de los actores fundamentales de la computación en la nube. La propia compañía señala que Jassy fundó y dirigió AWS desde sus comienzos y ejerció como CEO de esa división hasta julio de 2021.

• 2021: Bezos anuncia que dejará el puesto de CEO.
• Julio de 2021: Andy Jassy asume como CEO.
• Bezos: Pasa a ser Executive Chair del consejo.
• Contexto: Jassy había dirigido AWS desde sus inicios.

La transición de liderazgo coincidió con una transformación tecnológica todavía mayor: la llegada de la inteligencia artificial generativa. Amazon ya utilizaba aprendizaje automático desde mucho antes de la aparición de ChatGPT, especialmente en recomendaciones de productos, detección de fraude, logística y publicidad. La nueva etapa consiste en aplicar modelos generativos y sistemas de agentes a esas operaciones, incorporando IA directamente en la búsqueda, selección y compra de productos, pero también en los servicios de nube que Amazon vende a otras empresas.

La inteligencia artificial: la nueva capa del ecosistema

Rufus representa uno de los primeros ejemplos visibles de esta transformación dentro del comercio electrónico. Amazon desarrolló este asistente de compras basado en IA generativa para responder preguntas sobre productos, comparar alternativas y ayudar al consumidor durante el proceso de decisión. Posteriormente, la compañía integró esta experiencia con Alexa y, el 13 de mayo de 2026, pasó a denominarla Alexa for Shopping. Amazon informó que Rufus había ayudado a más de 300 millones de clientes durante 2025 en actividades relacionadas con investigar, comparar y comprar productos.

La búsqueda tradicional empieza a transformarse con estas herramientas. Antes, el consumidor escribía palabras clave, examinaba una lista de productos y decidía por sí mismo cuál comprar. Los sistemas generativos permiten formular preguntas completas, establecer condiciones y solicitar comparaciones. Alexa for Shopping puede utilizar información relacionada con la actividad comercial del usuario para proporcionar respuestas más personalizadas. Esta evolución cambia el papel del buscador dentro de Amazon: de un mecanismo de recuperación de productos hacia una interfaz conversacional capaz de participar en la decisión de compra.

Amazon Nova representa la otra cara de esta estrategia: no solamente utilizar IA, sino desarrollar modelos y herramientas para ofrecerla a terceros. Amazon presentó la familia Nova de modelos fundacionales y la integró con Amazon Bedrock, su plataforma administrada para desarrollar aplicaciones de inteligencia artificial. Al mismo tiempo, la compañía desarrolla chips propios como Trainium e Inferentia para reducir costes y mejorar el rendimiento de determinadas cargas de trabajo de IA.

Anthropic se convirtió en uno de los socios tecnológicos centrales de esta estrategia. Amazon anunció en abril de 2026 una nueva inversión de US$5.000 millones en Anthropic, con posibilidad de aportar hasta otros US$20.000 millones vinculados a determinados hitos comerciales. Anthropic, a su vez, se comprometió a utilizar hasta 5 gigavatios de capacidad de chips Trainium actuales y futuros y a gastar más de US$100.000 millones en tecnologías de AWS durante la próxima década. Amazon señaló además que más de 100.000 clientes utilizaban modelos de Claude en AWS.

La infraestructura de IA es probablemente uno de los elementos más importantes de la nueva estrategia de Amazon. La compañía no está apostando exclusivamente por crear un único modelo capaz de competir con todos los demás. Su estrategia combina modelos propios, modelos externos disponibles mediante Bedrock, chips diseñados internamente, centros de datos, servicios de inferencia y herramientas para empresas. De esta manera, Amazon puede obtener ingresos aunque un cliente prefiera utilizar un modelo de Anthropic, un modelo de Amazon u otra tecnología disponible dentro de AWS.

2026 muestra hasta qué punto esta estrategia ha adquirido escala. Amazon informó que AWS alcanzó en el segundo trimestre de 2026 un crecimiento interanual del 37 %, con US$42.200 millones de ventas trimestrales y un ritmo anualizado de ingresos de aproximadamente US$169.000 millones. El beneficio operativo de AWS fue de US$16.600 millones en ese trimestre. En el conjunto de Amazon, las ventas netas llegaron a US$200.600 millones y el beneficio operativo alcanzó US$27.500 millones.

• AWS ventas trimestrales: US$42.200 millones.
• Crecimiento interanual de AWS: 37 %.
• AWS ritmo anualizado de ingresos: US$169.000 millones.
• AWS beneficio operativo: US$16.600 millones.
• Ventas netas totales: US$200.600 millones.
• Beneficio operativo total: US$27.500 millones.

La inteligencia artificial también está modificando la propia arquitectura de AWS. Amazon ha incorporado servicios como Bedrock y AgentCore, mientras desarrolla Nova Act para crear y gestionar agentes capaces de ejecutar flujos de trabajo mediante interfaces de usuario. En paralelo, AWS continúa ampliando Trainium, Inferentia y otras soluciones de infraestructura. El objetivo comercial es que las empresas puedan construir aplicaciones generativas y agentes de IA sin abandonar la infraestructura de Amazon.

El modelo de negocio actual

El modelo de negocio que Bezos ayudó a construir ha terminado convirtiéndose en una estructura mucho más compleja que la librería digital de 1995. Amazon combina comercio electrónico, marketplace, suscripciones, publicidad, logística, entretenimiento, dispositivos, servicios de nube, inteligencia artificial y hardware especializado. Cada área puede alimentar a las demás: el comercio genera datos y demanda, Prime aumenta la recurrencia, la publicidad monetiza la intención de compra, AWS proporciona infraestructura y margen operativo, y la inteligencia artificial puede mejorar tanto la experiencia del consumidor como los servicios vendidos a empresas.

• Comercio electrónico y marketplace.
• Suscripciones (Prime).
• Publicidad digital.
• Logística y distribución.
• Entretenimiento (Prime Video, MGM, Amazon Studios).
• Dispositivos (Kindle, Echo, Fire TV).
• Servicios de nube (AWS).
• Inteligencia artificial (Nova, Bedrock, Trainium).
• Hardware especializado (chips, centros de datos).

La posición de Amazon sigue siendo extraordinariamente fuerte dentro del comercio electrónico. En 2026, distintas clasificaciones de mercado continúan situando a Amazon como la mayor compañía de comercio electrónico por capitalización bursátil, aunque el puesto exacto cambia con la cotización de las acciones. Más importante que una posición diaria en una tabla financiera es la escala de su operación: durante 2025 Amazon alcanzó US$716.900 millones de ventas y durante el segundo trimestre de 2026 superó por primera vez los US$200.000 millones de ventas trimestrales.

Jeff Bezos conserva, por su parte, una posición relevante en Amazon, pero ya no dirige las operaciones diarias. Desde 2021 es Executive Chair, mientras Andy Jassy ocupa la dirección ejecutiva. Bezos continúa siendo el fundador de la compañía y mantiene influencia sobre determinadas iniciativas, pero resulta incorrecto describirlo en 2026 como el CEO de Amazon. La propia estructura corporativa de Amazon identifica actualmente a Jeffrey P. Bezos como Executive Chair y a Andy Jassy como presidente y CEO.

La nueva etapa de Amazon no significa abandonar el comercio electrónico original. El principio fundamental continúa siendo parecido al que Bezos estableció en sus primeras cartas a los accionistas: comenzar por las necesidades del cliente y trabajar hacia atrás para resolverlas. Lo que ha cambiado es la cantidad de herramientas disponibles para hacerlo. La compañía puede utilizar algoritmos de recomendación, robots logísticos, centros de datos, modelos generativos, chips propios, asistentes conversacionales, sistemas de entrega rápida y una plataforma de suscripción global para reducir fricciones en diferentes partes de la experiencia. Los principios de “Customer Obsession”, “Invent and Simplify”, “Think Big” y “Bias for Action” continúan formando parte de los principios oficiales de liderazgo de Amazon.

El futuro inmediato estará marcado por la capacidad de convertir la inteligencia artificial en productos y servicios económicamente sostenibles. Amazon ya cuenta con una infraestructura que puede monetizar esa tecnología mediante AWS, pero también está incorporándola al comercio, la publicidad, Alexa, Prime Video y sus dispositivos. Andy Jassy ha señalado que la demanda de infraestructura para IA está creciendo con enorme rapidez, y Amazon está ampliando capacidad de centros de datos y chips propios para atenderla. En abril de 2026, la compañía indicó que el ritmo anualizado de ingresos de AWS asociado con IA había superado los US$15.000 millones.

La competencia tampoco se limita a Netflix. Amazon se encuentra simultáneamente frente a Netflix y Disney en entretenimiento, Walmart y Alibaba en comercio, Microsoft y Google en nube e inteligencia artificial, Apple en dispositivos y servicios, y numerosos especialistas en publicidad, logística, supermercados, videojuegos y computación. Esa multiplicidad de frentes explica por qué Amazon ha dejado de ser razonablemente describible como una simple empresa de comercio electrónico. Su estructura actual funciona como una combinación de plataforma comercial, infraestructura tecnológica, compañía de entretenimiento, operador logístico y proveedor de servicios digitales.

La estrategia de supervivencia puede resumirse en una idea que conecta las diferentes etapas de la compañía: Amazon ha intentado evitar depender de una sola fuente de ingresos o de una sola categoría de productos. La librería original dio paso al marketplace; el marketplace se complementó con Prime; Prime incorporó entretenimiento; AWS convirtió la infraestructura tecnológica en negocio; la publicidad añadió otra vía de monetización; los dispositivos extendieron la relación con el consumidor; y la inteligencia artificial comienza ahora a funcionar como una nueva capa transversal sobre prácticamente todas esas actividades.

El legado de Bezos queda así dividido entre una empresa que todavía lleva la huella de sus principios originales y una organización que ya opera bajo una escala tecnológica muy diferente. Bezos construyó la lógica de largo plazo, la obsesión por el cliente, la experimentación continua y la disposición a invertir antes de que un negocio demostrara toda su rentabilidad. Jassy heredó esa estructura y ahora debe adaptarla a una época en la que el recurso estratégico ya no es solamente Internet, el catálogo o la logística, sino también la capacidad de computación necesaria para desarrollar y ejecutar inteligencia artificial.

Amazon en 2026 conserva, por tanto, el mismo principio de expansión que caracterizó sus primeras décadas, pero con una dimensión empresarial radicalmente mayor. La compañía sigue vendiendo productos, pero también vende suscripciones, publicidad, entretenimiento, infraestructura informática, modelos y herramientas de inteligencia artificial. Prime comenzó como una forma de acelerar la entrega de libros, películas y otros productos; dos décadas después, forma parte de un ecosistema que conecta comercio, contenido y servicios. Y AWS, que comenzó como una forma de aprovechar la infraestructura informática de Amazon, se ha convertido en uno de los motores económicos de la compañía. La historia iniciada con una librería en línea terminó dando lugar a una organización capaz de participar simultáneamente en varios de los mercados tecnológicos más importantes del siglo XXI.